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摘 要：中小企业在经济发展过程中起到了越来越重要的作用，中小企业的数量也在不断地增长，但是在迅速发展的背后日益暴露出很多问题，其中人力资源激励机制的缺失最为显著。本文就中小企业的激励机制中出现的缺乏多样性、公平性、系统性进行分析，并根据相关理论提出相应对策。
关键词：中小企业；人力资源；激励机制
一、中小企业激励机制现状
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，目前我国中小企业数量超过6000万家，且具《中国日报》报道，2014年以来在深圳证券交易所上市的中小企业数量增加了19倍，更让人吃惊的是，其市值增长了90倍。
于此同时中小企业在吸纳是会劳动提供就业岗位，技术科技创新推动地方及国民经济发展方面都有着巨大贡献。但在发展的同时也暴露出很多问题，许多中小企业大起大落，寿命短暂、人员流动性大，人才流失严重、组织稳定性、凝聚力差、团队缺乏积极性，创新性等问题。企业发展面临很大挑战。
出现上述问题的原因有很多方面，但其最核心根源的就是缺少健全科学的激励机制。我国许多企业的经营管理模式还停留在“萝卜加大棒”的层面。激励机制落后、缺失才最终使得曾经的辉煌和热情褪去。
二、中小企业现有的激励机制中存在的问题
1、重视短期薪酬激励，缺乏长期激励
薪酬激励一直是激励措施中的主要方法，“加薪、奖金、利润分享”都是最常见的薪酬激励。但是人们就在这最常见的薪酬激励中，就往往让人忽视其中的问题。在公司运作过程中，人们普遍实施的激励方式都是短期的薪酬激励方法，并没有长期实施。
在受到激励时人们的工作热情和效率回达到平时工作的3到4倍。所以在日常的工作中，会让人们觉得没有加薪的机会，工作的努力程度与薪酬无关。工作努力还不如和领导混好关系。
2、过度重视物质激励，缺乏多样性
现有的激励机制物质激励作为社会普遍使用的激励方法，正如麦格雷戈“经济人假设”，人们由于巨大的经济利诱，出于最大的经济利益作为行动的目标。当然理应受到物质的驱使，奖金、提成、升职等激励方式应运而生。
但随着经济和社会的发展，人民生活水平普遍提高，对薪酬的要求不再是生活的唯一追求。也让员工觉得企业只注重员工的努力程度，并不注重对员工的培养，自我价值得不到实现。
同样马斯洛的需求层次理论也同样指出，人们在不同阶段有着生理、安全、社交、尊重、自我实现等不同需要。在企业中员工的年龄结构、知识结构等存在着很大的差异，所以其需求也会不同。社会在对中小企业中高层人员进行调查中也反映出，人们对学习机会、授予公司股权、变换工作岗位增加挑战等有这更大的亲睐。
3、激励机制缺乏可操作性、系统性
自中国古代就有“水不激不杨，人不激不奋。”一说。那么激励机制的实施也正是关键一笔。但激励机制在操作的时候往往就流与形式和口号。
从我国特殊的经济发展环境上看，我国的中小企业的领导人大多都为接受过正规系统的教育，随着企业越来越壮大，其经营和管理也面临很大挑战。规模大人员多，怎样约束员工的行为、激发员工的斗志就表现得心有余而力不足。正因为如此，现实中企业管理中激励机制具有很大的随意性。
一个企业中激励关系处理上，随意性、临时性显著。管理层更愿意凭借自己的喜好和经验来决定对员工奖惩。招聘、培训随意性强，没有严格的规范。
4、激励机制失灵，绩效管理方法不科学
激励机制的失灵，和我国不科学的绩效管理方法有这重要的关系。绩效管理不真实、良莠不齐，对员工的积极性有这很大的影响。在绩效管理制度中晕轮效应、像我效应、宽大效应等都不能得到公平真是的绩效考核结果。
同样受到儒家思想“仁”和“礼”的影响。“礼”则是严格规范的等级制度，在加之古代统治阶级掌握老百姓的生杀大权，所以一种敬畏感就更加阻碍了绩效的实施。而且下级对上级的考核只是一种参考性质的，得不到应有的重视。那么积极性也会大打折扣。
而且考核内容过于笼统，标准统一，看似公平却缺乏针对性。
三、在新的环境下建立健全激励机制
1.适度“经纪人”，促进长期激励
随着时代的发展在现有的激励机制中，对人们追求物质利益特点加以利用。增加长期激励体系的建立。如从短期的一次性奖金，变成“月薪、季薪、股权、花红”。只有长时间的付出才能得到应有的回报。加强连续强化、连续强化。
除了基本的薪酬奖励，可以适当增加福利奖励，基础福利、岗位津贴、额外奖励福利等等。这样不但丰富了奖励形式增加新鲜感，同样让员工体会了更加温馨全面的关怀。
也可以根据公司不同种类的人员制定有针对性的考核。对高层管理人员及核心人员的薪酬设计，可以采用年薪制、股票期权。对销售人员可以采取月薪制、销售提成。对专业人员可以采取月薪制、年终奖金。基层员工采取月薪制、月度奖金等。
2.注重“社会人”，丰富激励方式
采取更加丰富的激励方式，注重人们对良好的社会关系的需要，创造温暖的工作氛围。利用企业文化来带动企业生机，组织员工活动“郊游、竞赛、亲子活动、运动会”等，可以增近同事间关系，增进认同感。
对资质深厚的老员工，可以采用“师傅带徒弟”的方法满足员工渴望被认可心理。更能增加员工的企业荣誉感。适时的交叉培训、相互学习，不但能增加部门和部门的联系，同样也可以带来挑战，增进理解。在以后的工作中也可以相互配合。
对于人们乐于对自己社会需求的满足上，可以采用口头赞扬、荣誉称号、部门模范等手段，讲述个人的光荣事迹，增强员工的荣誉感，从而满足人们的社会需要。
3.促进“自我实现人”，建立系统的激励机制
马斯洛的需求层次理论、克里斯·阿吉里斯的不成熟-成熟理论中的个性的成熟都是对“自我实现的人”的假设，在沙因将观点进行总结。人的最终目的是满足自我实现的需求，寻求工作上的意义。人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，一遍富有弹性，能适应环境。
根据人们的这一特点，可以注重对个人素质的培养，使个人自我实现的目标和组织的目标相一致。对建立系统的激励机制起到很大的帮助，同样可以增强激励机制可操作性。
对员工的职业生涯进行规划，是的员工有明确的努力方向，进而增加员工积极性。同样根据不同员工的职业生涯，系统的制定激励方式，确立明确的组织目标。
4.尊重“复杂人”，制定科学的绩效管理方法
作为“复杂人”每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性很大。人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，在不同的组织、部门、环境会产生不同的动机。实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方法，管理必须是权变的，采取相应的管理办法，更要以“人”为本。但是好的激励机制必须以科学的绩效管理方法作为约束和考核机制。所以科学的绩效管理方法至关重要。
首先，绩效管理中要确立专门的部门负责机构，明确岗位配置。明确考核目标，量化、差异化标准。跟据不同的岗位制定适合的目标。
其次，绩效管理中根据岗位的岗位说明书，明确职责，考核中要能体现评价的差异性，实现中和平衡。避免以个人喜好为依据，严格按照个人的工作标准、工作职责进行评价，且确保评价结果公平、公开。
最后，避免不了解情况的人员进行评价，考核时要紧扣过程考核，把过程和结果相结合进行理智客观的评价。根据评价结果作出适当的调整、培训、调岗、升职、招聘等。且与招聘、培训相结合，会发挥出更好的效果。
四、结束语
中小企业的发展必将伴随企业人力资源管理的发展，其最为核心的激励机制必将进步。激励管理是是一门科学，更是一门艺术。要想发挥出它的作用，就要运用最科学、灵活的制度，调动人的积极性。使得人们的个人目标和企业目标达成一致。
同样，在完善科学、合理的激励机制上还需要做出很大的努力和探索。在新形势和新的经济环境之下，根据企业的自身发展情况，制定有针对性的解决方案，才会发挥出巨大的作用。与此同时，大力倡导以“人”为本的理念，学习中外优秀的激励机制，把激励手段和目标结合起来，真正建立起具有企业特色的、能最大程度的调动员工积极性的激励体系。
中小企业的发展无疑是推动中国经济发展的重要的组成部分，当企业健全激励机制后，无疑是促进企业发展巨大推力。虽然激励机制的建立还存在着很大的困难，但是随着企业人的努力，未来的中小企业一定会得到更加出色的发展。
摘要：发电企业财务公司职责在于加强集团资金集中管理、提高资金使用效率，为集团提供信贷、票据、资金结算、财务顾问等各项金融服务。但由于财务公司内部激励考核机制的不完善使得人才活力不高、企业得不到高速发展，只有解决企业内部人才激励问题的现状，才能促进财务公司的又好又快的发展。
关键词：发电企业；财务公司；激励机制
一、引言
发电企业财务公司任务是加强集团总部资金集中管理、提高资金使用效率，提供资金结算、存款、信贷、财务顾问等各种金融服务；通过专业化和市场化的服务方式、创造一流的服务精神，为集团及其所属单位提供优质、便捷、有特色的金融服务。
二、发电企业财务公司人员激励现状分析
(一)战略定位分析
财务公司发展战略任务是：加强集团的资金集中管理，提高资金在集团内部使用效率，建设包括涵盖票据池、本外币资金池的集团公司资金池，并且提供各项财务管理服务；对产业供应链的金融服务进行开发，扩展金融服务领域。
(二)激励现状分析
第一，未建立与财务公司相适应的薪酬体系，员工薪酬主要和职务（岗级）挂钩，没有完全与工作业绩挂钩。工资随着人员职位的上升而上涨，基本以职位高低来确定薪酬，使得企业资源配置、个人潜力不能得到充分发挥。
第二，考核机制不健全。企业缺乏严格、系统、科学的评价手段，薪酬制度、绩效考核制度相对粗放，员工工作业绩、绩效评定与工作情况脱节，考核评价结果出现偏颇或者流于形式。
第三，激励方式比较单一，缺乏对精神上、文化上的激励机制。财务公司过分强调利益导向和物质激励，对员工的呼声、需求真正了解的少，导致员工得不到应有的评价，员工自我价值得不到更好的实现，影响了工作积极性的发挥。
三、发电企业财务公司员工激励机制方案设计
(一)总体设计原则
首先，企业激励机制方案要遵循“以人为本”的原则。考核时要把握以不含个人主观因素的态度进行考核，使员工感受到公平正义，引导员工在关注劳动报酬绝对值同时，还要关心相对值。
其次，企业激励手段要多样化，以提高员工绩效和工作满意度。要对性格不同、层次不同、需要不同的人采取不同的方式，通过从物质和精神两方面激励，达到预期效果。
另外，要把握激励水平的适度性，不能过重或过轻；要把激励的时效性，周期不能过长或者过短。
(二)部门激励机制设计
职能部门以管理、服务和各项保障为主要职责，注重定性工作过程，工作内容不容易量化；结算部门以集团公司成员单位的资金集中为主要职责，注重服务、结果和监管，工作业绩容易量化和衡量；创利部门是以自有资金开展投资、信贷业务、顾问服务或进行项目运作为主要职责，工作业绩容易量化和衡量。根据部门业务特点，要对前、中、后台部门实施不同的激励机制。对职能部门要以定性工作业绩为主，辅以与部门紧密结合的一些定量指标、部门协作指标，比如管理费用指标等；对结算部门、创利部门要以定量指标为主，辅以一些部门的定性指标、部门协作指标。要注意以下几点：
一是部门的考核指标数量要基本平衡，不能有的过多，有的过少。
二是要有明确衡量标准，对定性指标要对每一项工作分阶段制定目标，便于评价；对定量指标要在制定分项评价标准前提下，综合平衡，评价分值不能差异过大。
三是考核结果要统筹平衡，为有效避免评价主体的评价差异，最终结果应是公司经营层统一平衡后的结果。
(三)部门负责人及员工的激励机制设计
部门负责人与员工考核要根据所承担工作任务以及工作特点不同，分类考核；个人考核结果应与部门考核结果挂钩，促进工作压力逐层传导，促进员工激励落地。
1、部门负责人与员工考核指标的确定
部门负责人考核结果应在部门考核结果基础上，辅以经营层及部门员工对其能力态度评价指标。员工考核结果应在工作业绩的基础上，辅以部门内部人员的能力态度评价；应充分授权部门负责人，由部门负责人按强制分布法，对本部门员工确定评价结果。
2、辅助机制一重大专项奖励机制
绩效考核机制是对日常工作的考核评价，对企业突发的一些重大事项不能完全涵盖。为弥补这方面缺失，要建立对重大专项奖励机制，奖励对象是个人，内容是对公司经营、发展做出重大影响的事项。奖励要有针对性、代表性，可以考虑重奖。
(四)考核结果
考核结果不仅仅要与薪酬挂钩，应充分了解员工的需求，与个人奖惩、岗位调整、培训安排、休假安排、荣誉奖励、福利待遇等挂钩。
考核结果要与部门考核结果相挂钩，促进员工以维护部门利益为荣，比如优秀部门的优秀员工占比要高、个人奖励系数要与部门奖励系数挂钩等。
考核结果要与绩效反馈直接紧密相联，在向个人反馈绩效结果的同时，允许部门及员工对结果提出异议，允许存在不同声音。
四、电力企业财务公司员工激励机制实施保障
(一)完善激励相关配套制度，建立全面激励机制体系
要形成完整的有机体系，还应该包括高效的组织机构、合理的岗位设置、有效的岗位评价、精准的人员甄别和有竞争力的薪酬体系；随着信息化的深入，还应该把考核机制信息化，以提高效率和公平性。
(二)强化业绩考核评价导向，营造公平发展环境
建立市场化、能力和业绩挂钩为导向的评价体系，考核评价导向至关重要。绩效考核是手段而不是目的，目的在于建立多劳多得、奖勤罚懒的文化，考核要让被考核者认同，要起到激发工作热情的作用；绩效考核也没有绝对的好与坏，只有坚持绩效考核的导向，才能制定出持续与企业相适应考核机制。
五、结论
员工是财务公司发展的基石，企业有效运行是建立在良好的激励机制基础上的，以人为本、物质与精神激励相结合、有针对性的激励机制是一个企业发展的立足之本；通过建立与企业相适应的绩效考核机制及完善的配套制度，才能实现人才建设，不断提高企业的综合竞争力。
一、激励的相关理论
（一）激励概念
激励也就是激发、鼓励，通常是指组织通过设计适当外部奖酬形式及工作的环境，以一定行为规范及惩罚性的措施，借助信息的沟通来激发、引导、保持并规划组织成员行为，有效实现组织及其成员个人目标系统的活动。也就是指在管理的过程中将有意识外部刺激转化为被管理者自觉的行为，从而最大限度的调动被管理者积极性，实现组织管理目标的过程。
（二）激励的原则
1.个人需要和组织目标相结合
在激励机制设置的过程中，组织要激发销售人员的动机，就必须满足销售人员各种需要，但销售人员个人需要和组织目标并不一定是完全一致的。所以，满足个人需要前提条件是其必须符合组织目标实现，而组织要有效的实现其目标，必须调动销售人员工作积极性，将销售人员个人需要与组织的目标结合起来一起考虑。
2.物质激励和精神激励相结合
销售人员的需要分为物质及精神两个方面，也是激励过程中两个重要组成部分。精神需要是人自尊及自我实现需要，是最高层次需要，其作用具有一定的持久性。因此，随着销售人员素质不断提高，激励重心应逐渐转移到精神激励上。同时，物质需要是人类最基本需要，也是最低层次需要。其作用是表面的。企业应以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者结合的基础上，互相渗透，互相补充、是当代激励发展的必然趋势。
3.激励机制应具有可操作性
一个企业建立激励机制必须要符合企业的实际情况，要具有一定的可操作性。激励机制建设是管理理论和管理现状结合，是管理理论在实践中具体的应用。激励机制只有具有高度可操作性，才能够真正改善销售人员激励的现状。建立激励机制最终的目的是为了提高企业整体的绩效，实现企业的最终目标，所以激励机制具体的措施应该强调与企业的绩效、目标等方面相结合，而不是为激励而激励。
4.奖励和约束并重的原则
奖励的不适度及惩罚的不适度都会影响企业的激励效果，因此在进行销售人员激励时，只注重奖励，而不进行适度约束或者惩罚是绝对不行的。必须强调是惩罚适度，惩罚过重会让企业的销售人员感到很不公平，或者失去对企业的认同，甚至产生怠工等情绪；而惩罚过轻又会让销售人员轻视错误严重性，从而仍有可能还会犯同样错误。只有将适度奖励与适度约束结合才能达到良好激励效果。
二、企业激励机制存在的问题分析
（一）注重物质激励
当前，随着知识经济步伐的加快，企业已经开始认识到人力资源，尤其是销售人员的重要性，积极引进高素质的销售人员，希望他们能够为企业创造较高的价值。但在吸引、留住人才的具体措施上，大都还是采用增加薪酬的方法。而这种方法极易形成攀比心理，在激励方面作用不大。与国外跨国企业相比，其提供的物质收入仍然偏低，缺乏足够的竞争力，销售人员对薪酬仍普遍不满意。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目“适应北京高新技术产业发展的人才机制研究”的调研报告中所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策的问卷调查结果发现，销售人员普遍认为最不满意的是金钱财富，它远低于工作自主、个体成长、业务成就和人际关系。
（二）激励手段单一
由于受我国传统计划经济的影响，一些不能顺应时代发展的、陈旧过时的人才观念和思想在包括高新技术企业在内的许多组织中仍然存在，比如过分依靠负激励，对销售人员采用高压管制手段，与关键销售人员签定长期服务合同，销售人员辞职时收取高额违约金，借故扣留人事档案，不转人事关系等。在这种观念和思想的指导下，使得企业的激励制度不仅不能有效地留住人才，相反，容易引发销售人员的逆反心理和不满情绪，导致销售人员工作满意度低、人才流失更加严重，同时给企业的声誉也带来了不良影响。在激励手段和方式上，过分片面强调金钱的作用，企业经营者们仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，忽视了销售人员作为一个高素质的劳动者的其他多方面的需求。
（三）忽视企业文化的激励作用
企业不注重公司规章制度和企业文化的建设，公司治理中人治大于法治，销售人员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业内部虽已经形成或初步形成自己的企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观；企业文化建设跟不上时代的发展要求，对销售人员间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施，企业部门间协作较差，销售人员往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力资源的浪费。说到底，缺乏有根基和训练有素的企业文化是失败的一个重要原因。
（四）过度重视激励的短期效用
企业比较关注那些能在短期内为企业带来的价值的事情，即一旦投入了马上就想见到成效，他们把对销售人员的激励看成是获取销售人员贡献的等价交换物，片面强调激励的短期效果，这种急功近利的激励观念在企业中尤其严重，宁愿高薪从别的企业那里挖取自己需要的人才也不愿自己培养。企业认为，有经验的销售人员拿来就可以用，而自己培养不仅周期长，学成后还要防止他们跳槽给公司带来巨大的损失。
三、加强企业销售人员激励的策略
（一）加强对销售人员薪酬模式的设计
销售人员不仅是企业的一线销售人员同时也是具体的执行者，是比较容易被激励的群体，首先在激励中要体现公平、公开、公正特点。从企业内部来讲，销售人员关心薪酬公平程度高于对薪酬水平程度。所以，薪酬体系要想有激励性，必须保证公平性。这不仅要求企业薪酬水平和行业薪酬水平要相当，而且要求企业按贡献定薪酬，适当的拉开距离。在设计薪酬系统时，保持固定部分比例，使销售人员有一定安全感，激励薪酬措施才有效。企业目前在销售人员中采用的是实行岗位、效益、绩效相结合工资制度。
（二）加强对销售人员福利模式的设计
企业目前为销售人员提供是传统固定的福利。这种福利政策致使销售人员认为企业所提供福利是理所当然的事情，这种“理所当然福利”缺乏对销售人员吸引力。如薛恩所说，一个人在不同成长阶段，在不同的环境中会产生不同需要。传统的福利形式形式，缺乏创新，没有满足销售人员需要。除强制性福利外，企业可以考虑为销售人员提供自助式福利，根据企业的实际情况、支付能力、销售人员需求等确定福利项目，福利项目应覆盖销售人员主要需求，销售人员有权在一定的时间及金额范围内选择自己福利待遇。自助福利不仅能够满足销售人员差异化需求，更为重要的是它赋予了销售人员决定自己能够享受待遇权利，灵活性及个性化也就意味着更大激励作用。
（三）完善企业的培训体系
企业培训体系不能满足销售人员高层次的学习需求，那么企业就应完善培训体系，增加高层次培训内容，建立全面的人力资本投资机制。为满足销售人员进一步系统学习需求，企业应有计划安排销售人员以脱产或者半脱产形式进行深造，如条件允许的情况下可以和营销方面的院校合作，提高销售人员专业知识及销售的专业技巧。同时，为使销售人员能及时了解销售产品的相关知识，企业可聘请国内外有关专家做专题讲座，或派销售人员去参加各种有关会议，及时更新知识。另外，如条件允许的情况下，企业还可派销售人员去国外较大公司接受短期的销售培训，使销售人员可以掌握最新的国际动态。
（四）加强人力资源规划管理
所谓的人力资源规划是指对企业中的组织结构、工作岗位、销售人员职业生涯与发展等在内的各方面内容进行计划、调配和管理，从而最大程度优化组织结构、调动人的积极性，实现组织目标和个人目标。要想调动所有销售人员的主观能动性、摒弃人人都固有的惰性，并激发销售人员的潜力和创造力并不是一件容易的事情。
摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的。的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
摘要：中小企业经营者激励机制是企业所有者为激发经营者的工作激情、创造力等设立的一种模式或途径。通过这种模式或途径，让经营者朝着企业所期望的目标努力，实现企业的利益最大化。本文通过对构建中小企业经营者激励机制的必要性分析，了解了构建经营者激励机制的意义，同时论述了当前我国中小企业经营者激励机制存在的问题，并提出相应的建议，以进一步完善我国中小企业对经营者的激励机制。
关键词：中小企业经营者激励机制
一、构建中小企业经营者激励机制的必要性分析
中小企业是我国市场经济的重要组成部分，对我国经济的发展具有不可估量的作用。可近年来却屡屡出现中小企业倒闭的现象，究其原因，除了一些中小企业是皮包企业被清理，或是产品质量低劣、资源浪费和环境污染严重等被国家治理整顿、关停并转之外，另外不少中小企业是遭遇竞争无力、行为不规范、环境条件所限等问题而倒闭。据2009年浙江省企业调查队对台州、金华、丽水、衢州等四市三百多家中小企业的调查表明，中小企业对资金技术和管理人才缺乏的认同率较高，分别为55. 8%和42.4%。由此可见，阻碍企业发展最主要的是资金技术和管理层人才缺乏等问题，也就是竞争力的问题。一个企业的竞争力，是技术能力和管理层管理水平的综合。但技术能力可以通过企业引进先进技术和设备来解决；而管理层的问题，却已成为当前中小企业进一步发展的瓶颈。因为我国大多中小企业是家族企业，家族化的管理体制限制了管理水平的提高。近年来已有不少中小企业意识到家族管理的局限，开始实行所有权与经营权的分离，聘请专业的职业经理人对企业进行经营管理，以提高企业的管理水平和核心竞争力。这种情况就涉及到对中小企业经营者的激励问题，激励是为充分激发和调动经营者的主观能动性，且经营者作为中小企业经营和管理活动的中心，其个人努力程度对企业的经营成败起着极其重要的作用。因此，做好经营者的激励可以以点带面，通过经营者个人激活企业内部的员工，搞好、搞活企业。
二、中小企业经营者激励机制的现状
随着我国改革开放的深入，对中小企业经营者的重要性认识也越来越深入。中小企业经营者被赋予越来越多的经营决策权，但相应的激励机制却未很好地建立起来，对经营者激励不足的现象较为普遍，这大大限制了企业管理者主观能动性及其能力的发挥。
1、薪酬结构不合理。根据马斯洛的需求层次理论，只有满足人最基本的生存和安全需要，才能发挥人的主观能动性，激励其向更高层次的需求迈进，而薪酬激励是满足生存和安全需要最基本的前提。因此，薪酬激励可以说是对经营者最基本的激励，但我国的大部分中小企业经营者的薪酬结构不尽合理，使激励作用大打折扣。如经营者的薪酬结构中绩效比例偏小，而是与普通员工一样以固定工资为主，并以工龄的长短作为决定的标准。这种薪酬结构缺乏足够的灵活性，致使企业经营者的收入与普通员工差距不大，激励效果甚微。
2、长期激励不足。长期激励一般包括股票升值权、股票期权、员工持股、管理层收购等等，其中股票期权最为普遍。对管理者实行长期激励最主要是为提高其忠诚度和稳定性，把其个人的前途命运与企业捆绑在一起，以有效发挥经营者的个人主观能动性，为企业源源不断地创造价值。但现阶段，我国的一些中小企业大部分为家族企业，所有者经历过创业的艰辛，发展到一定阶段之后虽实行两权分离，但对经营者还不能百分百的信任，加上对经营者长期激励的重要性认识不足，简单地认为长期激励就是让出企业的股权，致使一些经营者对于企业的经营管理行为只顾短期利益和成效，反倒增加了中小企业的经营风险。
三、中小企业建立有效的经营者激励机制的对策
1、优化薪酬结构，建立科学的绩效评价指标体系。中小企业经营者薪酬结构不合理致使对其激励不足，很大程度上是因为企业对经营者缺少一个科学有效的绩效评价指标体系。因此，中小企业应根据企业的自身实际情况，设计一套合理有效的绩效评价指标体系，强化经营者报酬制度的激励效应。如经营者工作较具复杂性和重要性，因此可以采用定性和定量相结合的综合性方法对其进行评价。内容包括经理人的道德品质、对企业的企业文化建设、企业的战略规划、人力资源规划评价、利益有关人的评价以及财务成果的评价。如定性指标，来企业文化的构建来说，可以以经营者是否明确企业需要什么样的文化和经营理念，可知如何改变企业文化来进行评价，或是否建立了符合企业需要有效的企业文化等等来进行绩效评价。再如，职业经理人的战略规划能力也是绩效评价的重要指标。这主要是因为经营者的战略规划对组织的业绩有着深厚的影响，是经营者在复杂多变的外部环境中发现机会，识别威胁，建立自己的优势，摆脱劣势的计划活动，可以说有一个好的战略，企业就迈向了成功了一大步。因此，考核经营者对环境的变化是否敏感；是否可以经常识别环境变化带来的机遇与挑战；是否提出具有发展潜力的战略规划；以及企业现有的业务是否朝着战略方向发展等等都是定性绩效考核的内容。而定量指标，像一般企业都拿来评价的财务指标，是经营者业绩评价的重点。经营者的财务业绩贡献与企业的财务成果密不可分，一般中小企业都是以财务成果来衡量经营者的经营贡献。而财务成功又可以通过反应企业盈利能力的销售利润率、成本利润率；资产使用效率的。存货周转率、应收帐款周转率；财务风险的产权比率、资产负债率等来进行评价。
2、实施长短期相结合的激励机制。实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制可以吸引和集聚优秀的经营管理人才，合理地反映经营者的经营绩效，且作为一种非现金激励方式，激励成本较低，更有利于引导经营者决策行为的长期化，使其和所有者的利益追求趋向一致，共同承担企业的经营风险。因此，现代中小企业在信息不对称的情况下，在建立科学的绩效评价指标体系之后，可实行短期性的收入分配激励和长期性的财产分配激励机制。如除了基本的薪资之外，可拿股票期权作为经营者的长期激励。股票期权是一种未来概念，具有不确定性的特点，经营者只有在经营管理企业约定的时间里，取得一定的经营业绩之后，可以以预定的价格购买一定数量的企业股票。若经营者对企业经营得好，则股票期权就会盈利增长；股票增值，经营者就能以期权获取利润，获得个人利益。作为一种激励方式，股票期权具有一定的约束和激励性，可以防止经营者只顾眼前利益、不注重企业的长远发展，是一种较为普遍且有效的长期激励手段。除此之外，不可忽略的是对经营者的精神激励也是一种长期激励的有效手段，而这往往容易被一些中小企业所忽视。因为根据马斯洛的需求层次理论，当经营者满足最基本的生产和安全需求之后，也就是物质激励让其获得基本保障之后，其会追求更高层次的精神需求，如受到肯定，获得尊重，以及自我价值的实现。因此，中小企业可以对经营者实行目标激励、荣誉激励，如为经营者制定通过努力可以达到的工作目标，并对目标的完成情况进行考评和奖惩，对于取得良好效益的经营者给予表彰，贡献尤为突出的可授予荣誉称号。这不仅可以满足一些事业心强，渴望成功的经营者的心理需求，起到精神激励的作用，也可以激发经营者为实现目标而爆发的工作热情和内在潜能，两者之间形成一个良性的循环。
一套完善的激励机制关系到中小企业的稳定和长期发展，现阶段，我国的中小企业正在转型期，企业因为缺乏竞争力遭遇发展瓶颈，而人才作为当今时代企业竞争的第一竞争力，在我国的中小企业中较为缺乏，尤其是优秀的经营者，因此在所有权和经营权分离的情况下，如何完善经营者的激励机制是当今中小企业亟待解决的问题。通过优化薪。酬结构，建立科学的绩效评价指标体系，以及实施长短期相结合的激励方式等来完善经营者激励机制，这对于中小企业在转型过程中来说，可以找到经营者与所有者两者收益的最佳结合点，充分调动人的能动性，使我国中小企业走出眼下发展所处的困境。