企业战略管理论文【优秀30篇】

企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。

企业战略管理论文 1

成功的企业离不开独特的竞争优势，而战略管理对企业的竞争忧势的形成至关重要在企业战略中包括许多关键的因素，既有财务性的指标，比如成本和利润等，也有非财务性指标，比如新产品的开发产品质量等，而成本管理起着重要的作用通过成本管理可以及时准确地确认计量分析和报告许多关键信息，为管理者实施成功的战略提供重要的依据上个世纪90年代以来，世界石化工业的竞争日益激烈，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石化公司孜孜以求的目标，大力推行“低成本战略”是近年国外大石化公司提高竞争增加效益的主要做法，石油开发企业面对国际原油价格的起伏跌宕，对原油的开采成本也越来越重视由于产品的生产成本是反映企业管理水平的一个综合指标，是企业中各种因素共同作用的结果，所以成本的降低要涉及到企业的各个方面石油开发企业在实施低成本战略的过程中，不但要从技术工艺方面采取措施，还要对石油企业传统的经营观念管理体制等进行重新审视，用正确的思想来指导低成本战略的实施。

一、油田开发企业成木管理现状

目标成本管理是胜利油田在近些年实行的，主要是建立目标责任体系，加大控制成本力度首先是分解成本指标，按照“倒推法”来确定目标成本；然^是根据总成本目标来进行分解，明确各级行政一把手为成本管理的第一负责人，并且层层分解指标，层层明确成本目标，落实成本责任，做到层层有指标，人人肩上有责任在实践中，将单位和个人的利益与目标成本指标完成情况直接挂钩，实行工资总额同增利减亏扭亏和产量指标双向考核的收入分配办法在实际行中行奖惩兑现的办法，以此调动职工的积t及性，努力降低成本提高效益。

二、油田开发企业成木管理存在的困难

目前油田面临的困难主要有以下几个方面：一是胜利油田是老油田，随着老油田开发难度的不断加深，稳产的难度日益加大，每年都要投入大量成本支出来弥补自然递减，维持目前产量尽管近年来油田企业积极推行目标成本管理，初步遏制了k本不断上升的势头，但由于生产开发条件复杂，投入工作量增加，造成综合经济效益增长主要依托在油价上，降低成本的效果不是很明显，从而影响了管理水平的提高和企业长期竞争能力的增强二是投入与产出的矛盾突出由于资金短缺，成本居高不下，制约了油田开发企业的发展，一定程度上造成油田设施老化，这些因资金紧张而导致的欠账问题，对油田生产造成很大的威胁三是多数开发企业的成本管理过多地集中在成本核算上目前企业的要素成本管理部门成本管理普遍与企业整体&本管理缺乏统筹规划四是企业的成本管理中缺乏经济与技术的有机结合，存在重上产轻管理的问题一般油田企业技术人员更多地考虑技术上的可行性，对于纟i济的合理性和有效性多少有些重视不足，虽然能够保证生产效率，但却忽略了企业的效益而企业的财务人员大多又不太精通生产的特点，无法很好&配合技术人员完善生产成本控制，往往编制的成本预算和控制计划脱离生产实际而无法执行。

可见开发企业现行的成未管理已经不能完全满足新的管理环境下企业对成本信息的需求"为此，运用先进的战略成本管理理论与方法来指导油田企业的成本管理变革，提高油田企业成本管理水平和竞争力，已经是当前较为迫切的任务。

三、战略成木管理概述

1、战略成本管理的理论

对于战略成本的研究国外学者从世纪80年代已开始，其研究的出发点是成本管理系统如f可为新兴的企业战略管理服务，其目的在于通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析战略定位分析成本动因分析等。

2、战略成本管理的分析工具

战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析战略定位分析和成本动因分析

（1）价值链分析'价值链可划分为企业内部价值链和企

业外部价值链传统的成本管理关注企业内部价值链的分析，以确定企业:成本消耗的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念从战略成本管理的角度，更注重通过价值链的分析从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息「企业价值链分析的一个基本的重要的发现是，一个企业A竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度

（2）战略定位分析价值链的分析为企ilk战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本与企业战略相结合的问题只有通过战略定位分析，确定出企业的战略，才能将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行功能展开与创新，这也是战略成本管理对传统成本管理的超越战略定位的分析方法主要有玻特的“五种力量分析法”、外部环境分析的pes了法和内外环境综合分析的swcxr法。

成本动因分析成本动因是指企业旁本发生的任何因素，也就是成本的驱d因素在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定資应该采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制在目标以内，以保证成本管理战略的有效性，促使企业战略目标的实现而成本动因分析怡好可以满足战略成本管理的这一需求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应该采取什么方法来控制这些因素，以便更�

四、油田开发企业推行战略成木管理的难点

战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系，具有外向性特征；二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成，具有竞争性的特征；三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求，具有信息多样性和全面性的特征泗是战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，具有动态系统特征；五是战略成本管理重视成本管理文化的塑造，具有个性化特征。

可见战略成本管理模式与胜利油田的成本管理模式有—定的区别推行战略成本管理面临以下三个方面的难题：—是由于战略成本管理是从国外引进，目前国内的理论研究还局限于对国外情况的翻译介绍，没有结合我国实际情况，总结出适合我国企业的方法体系，而且在基础教育方面，缺乏统一性，通俗实用的资料少，企业相关人员学习掌握难度大r二是缺乏七实际经验的总结和推广随着战略成本管理理i仑的导入，国内有的企业开展了小范围的应用，但对这些理论与实际相结合的成功经验，还未及时总结，难以推广应用从实践中看，真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。三是实施战略成本管理的相关人才短缺。

综合以上原因，油田企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作，但同时也说明油田企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系降低企业的经营成本将有巨大的潜力可挖。

五、全面进行战略成木管理的应对措施

胜利油田开发企业要全面推行战略成本管理，应做好以下几方面的工作：一是要树立效益意识，更新成本观念，培育积极的成本文化企业实施战略成本管理，领导和员工应有较强的成本意识，自觉地为战略管理的目标作出贡献只有树立起人人关心成本的意识，企业获得竞争忧势的战略目标才能有更大的保障二是要改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的组织保证可以尝试将成本管理业务从财务部门分离出来，成立专门的成本管理中心，由总经理或总会计师直接领导，专门负责制定企业的成本规划成本战略成本政策，直接参与企业的重要决策同时，还应k突破现#成本管理人员全是会计人员的局面，引进成本工程师预算工程师等专业人员，以满足全面执行成本管理职能的知识和技术要求。

六、对应用战略成木管理工具的建议

胜利油田开发企业推行战略成本管理要想获得良好的效果，最为关键的应该是如何应用好价值链分析战略定位分析和战略成本动因分析这三种战略成本管理的重要工具对此，建议油田企业在以下几个方面做出相应的努力首#是应充分重视战略价值链分析法的应用一方面油田开发企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析，明确自身的成本优势和成本劣势，做到取人之长，补己之短。另一方面开发企业还必须加强对自身价值链的分析，并将#析结果与生产现场管理紧密结合，千方百计地消除无效工作量，在不影响企业竞争力的前提下降低成本其次是要进行有效的战略定位分析对于不同的经营环境，企业应适当选择不同的基本竞争战略，以便获得持久的竞争忧势f在进行战略定位分析时，油田开发企业从行业的分析中应该明确自身选择的是石油产业，是一个高风险高投入高技术的行业，企业的管理定位中必须把创新和低成本发展紧密结合战略定位确定了，下一多就是具体的战略展开，这与企业的日常管理紧密相关，从成本管理的角度分析，基本要求应该包括科学决策弹性预算责任控制精细核算和全面考评第三是强化战略成本动因分析胜和油田开发企业以往实的目标责任成本管理为主的成本管理活动，基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因，是影响某一特定项目或某一时期的微观动因为有力保障企业低成本战略的实施，油田开发企业还应着手分析战略层面的成本动因，比如结构性成本动因中的业务范围规模经济技术水平等，执行性成本动因中的员工对企业的向心力￥业内部联系以及供应商管理等这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，对企业成本的影响将是持久的和深远的结构性成本动因往往发生在生产开始之前，却构成了以后k产产品的约束成本，在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系，而执行性的成本动因一般是“越多越好”，比如员工不断知善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强，企业的成本越低这与结构性成本动因有本质的差别但这些成本动因因企i而异，企业可以尝试从培育企业成未文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。

企业战略管理论文 2

1.战略成本管理概念与实现工具

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

1.2战略成本管理的实现工具。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华，袁天荣。论战略成本管理的基本思想与方法[J]。会计研究，20xx(02)

[2]王简。传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[J]。北京工商大学学报，20xx(02)

企业战略管理论文 3

在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。

―、战略成本管理的内涵和基本内容

（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最� 在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；

（2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；

（3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；

（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题

战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。

企业战略管理论文 4

论文关键词： 《企业战略管理》 重点课程 课程建设 指导思想 具体内容

论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。

一、教学目的

《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业� 从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。

二、课程建设指导思想

《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。

三、课程建设的具体内容

（一）师资队伍建设

教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。

（二）教学内容建设

在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。

企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。 战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：

（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。

（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。

（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。3。战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：

（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。

（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。

（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。 战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。

总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。

（三）教学方法与手段建设

应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。 应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。 注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。

现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。 建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。

四、结语

近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。

参考文献

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[4]谭忠富，侯建朝，黄少娟。关于《企业战略管理》课程教学的思考[J]。中国电力教育，27，（3）。

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置身于改革开放的浪潮中，科学技术的突飞猛进，使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展，而应该放眼世界，从战略的高度出发，赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入，培养企业的长期竞争优势，增强企业竞争力，从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵：一是从成本管理出发，选择适合企业的发展战略，二是以战略管理的思想为基础，思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点，与传统的成本管理方式比较，具有开放性、全面性和长期性等优点。

一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题

（一）思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上；还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。

（二）各部门配合不到位，员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题；除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识；第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见，企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

（一）转变思想，为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之，从企业的领导到基层员工都要转变思想，从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法，使战略成本管理广泛应用于实践当中。

（二）协调各部门工作，提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题，企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计，组建充满活力的团队，使得相关部门的人员紧密联系起来，最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说，必须以建立团队的方式进行合作，其中的成员必须有统一的目标，需要有对目标的认同感和紧迫感，并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致，积极参与，才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次，提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施，这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动，树立员工的品牌意识，培养员工正确的世界观和人生观；我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训，为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法，努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

综上所述，企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置，解决当前存在的资源配置问题；有利于企业抓住发展机遇，积极主动地迎接挑战；还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理，可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导，使企业的发展战略与国家的发展战略相一致，符合可持续发展的目标，对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。

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一、前言

在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。

二、战略成本管理

传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。

三、企业战略成本管理及应用

1.组建机构

战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。

2，分析价值链

事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。

其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。

其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。

其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。

3.成本动因的分析

在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的。各种成本问题。

其一，结构性的成本动因，所谓结构性的成本动因也就影响企业战略成本的相关驱动因素，例如制造及营销等各种因素，事实上这种动因可以归纳成一个选择性问题，例如企业怎样运用经营规模及经营范围，该选择能够影响企业的成本地位。这种动因属于企业的经济结构层面上的战略选择。例如产品结构上，加工企业不但要按照所需企业要求生产，同时还应该加大产品的精细化程度，提高产品质量。

其二，执行性的成本动因；该动� 在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。

4.战略定位分析

企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。

其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。

其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。

其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。

四、结束语

企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。

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【摘要】近年来随着我国的市场经济快速发展，我国的建筑企业也得到了迅速的成长，并且呈现出了行业当中的激烈竞争现象。当前阶段建筑施工企业要想促使经济效益得到提升，那么就应当更加重视起施工当中的成本管理问题。本文主要对建筑施工企业战略成本管理问题进行了分析，希望为建筑施工企业提供一些有益的建议和帮助。

【关键词】建筑施工企业；战略；成本管理

对于建筑施工企业来说成本管理师企业管理当中的一项重要内容。近年来随着市场环境的不断变化，各个企业都进入到了战略管理时代，在这样的背景下一定要对传统的成本管理方式进行适当的调整和改革，促使企业实现科学的战略管理。下面将对施工企业战略成本管理进行详细的分析和讨论。

一、建筑施工企业成本管理中存在的问题

（一）盲目降低施工材料质量

对于建筑工程来说施工的质量是最为重要的，但在建设的过程中对成本影响最大的就是施工材料部分。这就导致一些施工单位在建设过程中会出现一些投机取巧的现象，� 虽然这种方式在一定程度上会给企业带来较大的经济利益，但事实上将给工程的质量造成严重的影响，从而导致最终付出更大的成本来进行工程维护，更加给工程的未来使用带来了极大的安全隐患，从长远角度来讲并不利于企业的发展[1]。

（二）不能科学应用材料

建筑工程施工属于劳动密集型工程，当中有着大量的人员参与。但很多时候由于工作人员的素质不高，因此在实际建设中会出现工程施工材料使用不科学现象。在建设过程中工人也无法积极主动的考虑到施工的合理性，因此会产生一些不必要的浪费现象，在无形中给施工成本带来了负担。

（三）成本管理意识差

一个施工团队中负责人的技术和专业能力将直接的影响到一个项目的成本控制有效性。当前阶段在施工中很多的施工团队并不是十分专业，综合素质也有所欠缺。在这样的背景下一部分的负责人只看到了眼前的利益而缺少对于未来的长远打算，因此会出现一些浪费现象。这种现象的出现主要就是因为整个管理团队的成本管理意识差，若仅仅是浪费材料也不会造成严重的后果，但如果造成返工，那么就得不偿失了。

二、建筑施工企业战略成本管理的策略

（一）价值链分析

企业的基本价值链主要分为企业的基础活动和企业的支持活动。对此，企业可以通过整合设计单位设计链以及施工企业价值链来促使整个工程形成一个全面的承包模式价值链，促使管理人员能对整个成本控制的环节都有正确的。认识和了解。当建筑施工企业进行了价值链整合以后，工程的总承包单位将能够提供更加全面化并且科学化的服务以及成本控制[2]。此外，通过与上下游的关系改善也能产生优化建材以及设备商的关系，从而促使企业能得到更加低价优质的材料和设备，促使企业的成本得到进一步的优化。

（二）战略定位分析

战略定位分析主要从市场状况、行业状况以及战略维度等来明确在当前的社会环境下企业应当采取怎样的战略成本管理策略， 在整体的战略基础上，企业还应当进一步的对产品进行分析，从而得到企业的竞争战略。建筑施工企业的成本管理战略应当根据企业的实际情况，以及当前将阶段企业所处的市场环境等来进行全面的分析，然后在此基础上来明确成本控制的目标，正确的判断企业的竞争对手在成本而控制上的相应策略，从而促使企业的生产成本能控制在一个较低的范围内。在这样的形势下企业通过外部的价值链以及内部的价值链之间的全面整合，将能促使企业在成本控制上得到一个较为领先的地位，这对企业的未来发展以及经济效益的提升都将产生重要的意义。

（三）成本动因分析

在建筑施工企业当中人本管理是十分重要的，因此企业所设计的激励制度将直接的影响到企业成本管理[3]。对此，企业一定要积极的了解到人员的激励愿望。如果作为管理人员根本不知道什么是正确的，那么在行动中自然也就无法正确的进行控制，也无法激励工作人员。在这方面企业可以从奖金以及工资等形式方式来对人员进行鼓励，从而帮助企业人员实现积极性的提升，为企业成本管理做出贡献。此外，企业还应当重视起技术创新，这是战略成本管理当中的重要内容。在以往的成本管理中往往需要通过节约和控制的方式来降低成本，而对技术上所产生的浪费不够重视。对此，还是应当重视起技术更新，建立起长远的技术创新战略，

三、结语

我国的建筑施工行业发展十分迅速，在当前的激烈市场环境中建筑企业实行战略成本将是势在必行的。因此，当前阶段建筑施工企业一定要重视起战略成本管理，将内部与外部的战略进行结合，促使企业能尽量的降低成本，提升经营利益。

参考文献

[1]刘芳。建筑施工中的质量和成本管理探析[J].建筑知识，20xx，（08）：45—49.

[2]周晓明。论建筑施工企业战略成本管理的影响及应对措施[J].财经界(学术版)，20xx，（16）：66—69.

[3]何谨成。浅析建筑施工成本管理存在的问题及对策[J].四川水泥，20xx，（08）：74—79.

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现阶段，市场经济发展迅速，竞争也更加激励，多数企业都在采取积极措施降低企业成本进而有效获取竞争优势，提高自身发展的竞争力。但是单纯对成本实施控制，其成本降低效率不高，同时盲目、过度控制成本会造成不良的后果，企业产品、服务质量出现问题，影响企业的信誉，不利于企业的长远发展。所以，要想提升企业竞争实力，在市场中争取有利地位，企业必须合理调整自身成本控制目标，采取科学的战略成本管理措施，促进企业的长远发展，保障企业经济效益。

一、战略成本管理概述

战略成本管理的实施，相关负责人员收集企业本身以及同行业信息，同时对其进行详细分析，根据相关分析进行评估，帮助经营者制定自身发展的管理战略，掌握企业在市场所处的竞争地位，努力发扬自身优势，有效规避发展缺陷，提高企业的市场适应能力，增强经济发展的竞争力。战略成本管理是根据企业的长远运营需求而实施一种新型管理机制。该管理体系实施基础是战略管理，管理全程结合成本相关信息，系统、高效分析成本会计信息，促进成本控制战略高度的提升，将管理范围进一步拓展，关注管理的过程以及管理效果，明确成本运行状况，帮助经营者对其支出进行掌握，进而对其实施科学的管理，有利于企业竞争力的提升。所以，战略成本管理的优势在于不仅能够对成本实施有效的控制，而且也为企业争取强有力的竞争力。

二、企业战略成本管理中存在的问题

(1)战略成本管理观念淡薄。一方面，现在大部分企业缺乏深刻的战略成本管理意识，对于战略成本管理没有进行正确的认知，对于发展意义存在诸多误解。另一方面，部分企业在其内部实施战略成本管理，但是流于形式，并没有执行落实，该管理机制并没有得到合理应用，其战略分析和评估依然存在问题，导致无法有效发挥战略成本管理的优势，也无法进一步推动企业的发展。在我国大多数企业中，以上现象较为常见。产生这样现象的原因是该项成本管理观念的缺乏，再者是部分企业的意识到位，但是在具体实施的过程中，执行不彻底，只做表面功夫，导致最终企业的资源消耗增加，加大了企业发展成本压力。

(2)盲目引进先进观念。现阶段，国外企业对于战略成本管理研究和实施巳经相当成熟，但是我国仍然处于理论研究阶段，所以，多数企业积极引进国外先进经验。但是值得注意的是，国外的理论是建立在该企业具体发展环境的基础上的，在国内进行使用是否合适需要进一步分析、探究。因为各国的发展状况存在较大差异，所要采取的措施也是具有一定区别的。比如，在发达国家，由于人口数量少，工资过高，所以，企业多进行机械化、规模化生产。而国内劳动力费用低，采取机械生产并没有优势，在此情况下依然采取国外经验，必然会增加企业成本压力，企业竞争力会大大降低。

三、战略成本管理的基本内容

(1)战略定位分析。战略定位分析就是清晰掌握企业战略环境，对其实施正确的分析，进而制定可行性战略方案，在此基础上，准确进行成本管理定位，根据精确的定位，确立企业的成本管理方略，促进企业的进一步发展。该项分析包括以下几项竞争战略：一是重点集中战略。要求对竞争市场进行划分，分成多个发展领域，进而集中针对某一领域实施管理，最大限度地发展对应产品服务该领域，使该领域客户得到充分的满足，并且认可该产品，进而扩大该产品在此领域的市场份额。二是成本领先战略。对于企业竞争以及发展利润，产品的成本在企业发展过程中发挥决定性作用。所以，必须努力控制产品生产成本，进而有利于企业竞争力的提升，在市场竞争中占据有利地位。三是差异化战略。对企业制造的产品和提供的服务实施差异化管理，在行业范围内，企业提供具体独特的东西。

(2)成本动因分析。对企业实施动因分析，明确企业成本的形成原因，促进企业领导对企业成本的认识和掌握，有利于对成本进行有效的管理。该分析包含两项，其一是结构性动因，其二是执行性动因。前者主要针对企业经济结构进行分析，采取战略成本管理手段，科学决定企业发展规模，生产技术及其经营策略，发展优势，规避弱势，增强企业在市场中的竞争实力。后者主要针对执行性因素进行分析，该因素涉及生产程序、劳动力、产品质量、生产效率。将这些因�

(3)价值链分析。该分析必须对企业价值链进行清晰掌握，了解各个价值活动，明确他们之间的相互关系，同时对相互关系进行分析，进而提升经济活动的价值，由此可以促进成本的降低，以实现企业竞争优势增强的目的。

四、企业战略成本管理实施的方案

(1)树立企业战略成本管理的观念。现阶段，国内大部分企业实施的成本控制手段比较单一，基本都是降低成本。在实际的管理过程中，缺乏对市场以及自身的分析和认识，导致产品服务品质缩水，这对企业信誉造成了不良影响，导致经济效益下降。所以，企业必须重视成本管理，培养战略成本管理意识，在对企业进行管理的过程中，切实分析企业发展现状及其环境，充分掌握自身以及行业中其他企业的状况，做到知己知彼，明确自身长远的发展战略，将成本管理与其有机地进行融合，增强企业的发展成本优势，进而有效提升其竞争力。

(2)巧妙使用战略成本管理分析手段。在进行成本管理效率，促使战略管理作用的充分发挥。对企业战略定位，价值链以及成本动因进行准确分析，有利于经营者更好的掌握自身发展状况以及所面临的发展环境，进而实施科学的管理措施，使得企业获得更大的竞争优势。

(3)采用高效的战略成本管理系统。信息技术的发展加深了互相之间的交流与沟通，使得联系更加便捷，缩减了企业合作成本，拓展了企业发展方式，所以，在进行战略成本管理系统建立的过程中，有效利用信息技术可以很好地促进企业的长远发展。该系统有利于成本管理效率的显著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此过程中不可盲目引进国外经验，必须密切结合自身的运营实际，建立符合自身发展状况的成本管理系统。

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随着中国入世、经济全球化的加剧，市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因� 为了蠃得竞争的胜利、求得生存发展，企业必须将成本问题提升到战略高度，认真严肃对待，积极探求战略性的成本管理方法，打造企业独有的核心竞争力，奠定企业的发展基础，获得可持续性的发展优势。因此，基于核心竞争力的视角，本文深入研究了企业战略成本管理。

战略成本管理是一个新兴的研究领域，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，将成本管理信息应用于战略管理，而不是像传统的成本管理一样，只把眼光局限于单纯的降低成本上。实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析，并评价企业的战略，从而适应瞬息万变的外部市场环境，获取持续性的竞争优势。众所周知，成本可以分为显性成本和隐性成本。战略成本管理旨在深入挖掘企业的隐性成本，并进行分析，将相应的成本信息运用到整个战略管理中，为企业生产的关键步骤提供成本信息，实行战略性指导，塑造企业独有的竞争优势，培育企业的核心竞争力。战略成本管理提倡的是知己知彼，强调相对成本优势地位，并持续降低成本，形成可持续性的成本优势。战略成本管理要求对传统的节约、节省的成本管理进行战略性的拓展，充分利用成本管理信息，持续降低成本，塑造成本优势。成本管理信息是企业成本分析中获取的有效的成本收益的财务信息，还包括企业生产质量信息、生产率信息等非财务信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：计划与决策作用，包括一系列与经营管理相关的预算、现金管理、利润计划等决策；管理与经营控制作用，包括高层经理对中层经理的行为评估、中层经理对基层经理行为、雇员行为的监控；战略管理作用，指将成本管理信息运用于定位企业可持续性的发展形态；编制财务报告作用，指将成本管理信息融入管理层编制的财务报告的行为，在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。

打造企业核心竞争力的意义；核心竞争力是企业在竞争市场上得以生存和发展的要素之一，但是，核心竞争力并不应该一成不变，它必须随着市场和企业的发展而有所发展。如随着时间的推移，企业的核心竞争力是会被模仿的，这时，企业早期的竞争力就称不上是核心竞争力了。从这个角度来说，企业的核心竞争力包含了企业的创新能力和对环境的适应能力。打造企业的核心竞争力有以下两个方面的重要意义：一方面，核心竞争力能提供企业实现多元化的潜力。可以把多元化企业比作一棵大树，而核心产品就是树的枝干，业务单位是其枝条，消费者需要的产品就是其花果。核心竞争力相当于维系大树生长的根系。通过众多成功实现多元化发展的企业的经验可以发现，核心竞争力是进入新领域发展竞争优势的基础，企业需要依靠原有业务的竞争力培养在新进领域的发展潜力。另一方面，企业在新领域中仍然可以巩固原有的核心能力，从而维持企业的长期竞争优势。另一方面，核心竞争力能使企业进行差异化地运营。难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能在竞争趋于白热化的行业内良好地发展，关键在于企业进行差异化地经营，而核心竞争力正是支撑企业进行差异化的力量，这是因为核心竞争力本身具有的独特性造就的。

1、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用

企业竞争优势主要来源于成本优势；在“微利时代”的社会背景下，企业之间的竞争实质上是成本之间的竞争。如果企业的成本优势难以被竞争者模仿，那就意味着企业具有持久性的竞争优势。但是如果企业向消费者提供的价格处于市场水平，那么企业的成本优势就会给企业带来超额的收益。成本优势的战略性价值在于成本优势的持久性，也就是说，企业只有持久地维持成本低于竞争对手，那么才具有成本优势的价值。而企业要获取持久的成本优势，则需要开发成本领先的持久来源。企业经营和发展战略目标的实现有赖于战略成本管理；战略成本管理这个概念是站在企业发展态势和发展主动权的层面的，而不是经营的层面。在快速变化的环境中，企业的发展速度和规模对于发展态势和主动权可能会产生负面的影响，所以战略成本管理对于企业的发展是很重要的，尤其对于多元化企业来讲更为重要。这是因为战略成本管理能促使企业统筹兼顾，协调局部利益与整体利益、当前利益与长远利益的关系，处理好外部环境变化对企业带来的不良影响，从而实现经营和发展的战略目标。完善现代成本管理体系需要战略成本管理；战略成本管理在现代成本管理中占据着非常重要的位置。这是因为现代企业成本管理是全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理，而战略成本突破了传统成本管理的研究局限，把研究重心由微观层面转向了企业整体战略的层面，从而使得研究的领域更为全面和广阔，这样也使得企业能够更为科学地预测成本，做出正确的经营战略决策，从而提高企业的竞争能力。

2、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略

结合企业真实情况，活用战略成本管理；战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系，并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时，要具备“权变”的管理思想，不能照搬战略成本管理的某一模式，而是应该结合所处行业的性质和特点，企业的发展情况等条件，来进行成本的控制。需要强调的是，企业不仅需要灵活地制定曰常成本管理策略，而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。

保证成本信息的真实性，提供战略成本信息；在实施战略成本管理的过程中，企业应该分析成本信息并加以利用，整合在整个战略管理的循环过程中，并且运用信息网络和信息集成的方法，紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面，使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以，可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系，从而才能保证企业能有序地进行成本的核算，进一步保证成本信息的真实可靠性， 侧重分析价值链，取代单一成本控制；整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的，所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算，而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制，从而获取最大的经济效益。

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建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。

1建筑施工企业战略成本管理的概述

随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并 因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。

2战略性的成本管理内涵

通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。

3管理措施

建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。

3.1价值链分析

企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。

3.2战略定位分析

企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。

在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。

3.3成本动因分析

由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。

在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。

4结语

综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。

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浅析企业战略财务管理的全面内容

在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。

一、战略融资管理

资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。

战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。

二、战略营运资金管理

学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理

战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、ABC分类法等。

三、战略财务风险管理

战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变

的风险。企业战略财务风险的 管理是为了建立良好的企业风险管理 文化、提升企业竞争力。

有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理 工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险 管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的 组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。

结语

战略财务管理处在不断完善与 发展的过程，其内容也是不断丰富的，本文对战略财务管理的内容进行了分析与介绍，希望能提升企业战略财务管理水平，促进企业 经济效益的增长。

企业战略浅析管理论文 12

企业战略浅析管理论文

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径

一、企业战略概述

(一)企业战略定义

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

(二)企业战略的主要特点

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投�

(三)企业战略的基本准则

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

二、企业战略存在的问题

(一)对战略管理的理论和方法的认识肤浅

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

(五)忽视战略管理小组的作用

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法

中国企 缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

企业战略管理论文 13

战略成本管理是企业在进行成本管理时需要严加重视的成本管理模式，它与传统的管理相比，更注重长期利益，且视角更为开放，全方面考虑，对提髙企业的成本管理质量和实现经济利益的突破都有着重要的作用。企业需要充分认识到战略成本管理的优势，采取一系列措施，实现方式和思维的转换。

一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比

所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的髙度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。

（一）长期性与短视性的差别

战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。

（二）开放性与封闭性的差别

此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。

（三）全面性与片面性的差别

战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。

二、战略成本管理的具体内容

（―）战略定位分析

关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。

（二）价值链分析

企业在采取价值链分析方法解释战略成本管理的同时，必须充分了解价值链分析的内容。对企业所处的整个行业、企业内部和企业的竞争对手的价值链的分析都属于价值链分析。行业价值链涉及到企业和外部供应商及相关客户的协作。其次，需要明晰价值链的任务，清楚企业自身的价值链以及各种价值实践的内在关联，帮助企业更快捷地创造价值，使企业更有把握降低成本。价值链分析通过对企业内外部各项价值活动之间的分析，帮助企业掌握所处的市场环境信息和制作科学的决策方面取得巨大的成效。最后，是针对价值链分析的程序，包括识别价值链及每一项价值活动的成本原由，降低成本或增加价值，使企业在竞争中保持较为持久的领先地位。

（三）成本动因分析

结构性成本动因对企业的基础经济系统框架有着举足轻重的作用，企业的经营范围、企业规模、经验和技术等众多因素都是与结构性成本分析紧密相关的，结构性成本动因分析有利于企业从宏观角度把握自身情况，是企业成本动因分析的基础。其次，是执行性成本动因，执行性成本动因起着决定企业作业程序的作用，在对工作人员团队的建设、工程质量的管理、企业潜力的开发、资源的整合利用、企业建筑物的设计、产品的分布和内外部关系网的架构等都方面都有影响。企业在战略成本动因分析方面有所收获，能够在很大程度上帮助企业实现改善成本地位、提髙竞争品质等目的。每一项看似不起眼的成本动因都可能是对企业的长远收益有重要影响的因子，企业在进行动因分析的同时，需要充分利用对己方有利的因素，而规避不利于企业稳定可持续发展的不良因素。

三、实施战略成本管理遵循的原则

（―）増加成本管理意识

战略成本管理观念要求成本管理必须有效结合市场、竞争、效益和法制等来形成全新的成本管理理念。使企业的成本管理工作能在一个和谐而有序的市场大环境中展开。然后，企业在进行实际的成本管理工作施行时，必须在战略成本管理理念的整体要求下，进一步把握具体的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等等理念。在掌握理念、明确思想指导的基础上，进一步丰富成本管理的内涵范围，使企业的成本管理不再局限于单一的产品的设计和生产环节，而是涵盖产品的营销和流通环节，并把成本管理从企业结构调整和构建的限制下解放出来，进入企业外部市场信息的搜集和对客户的沟通和服务等等大环境中。

（二）加强知识资本管理

知识资本是现代企业竞争的核心要素，企业在开展成本管理工作过程中，需要不断提高从战略髙度出发去培养、利用和管理知识资本的能力。企业只有充分刺激和发挥内部知识资本的巨大作用，才能使战略成本管理的实现成为可能，以上二者的高度配合，也有利于企业用少量的知识资本成本赚取大量的资金回报，从而增强企业自身在市场中的竞争力。

（三）加强对人力资本管理

为了实现企业的战略成本管理，企业的成本管理相应地被要求能不断变换角度，优化结构。在针对的阶段上看，战略成本管理要求不仅是针对项目经营过程中的成本消耗和项目结束后的成本结算，还包括经营前的预算管理和规划。在管理的对象上看，战略成本管理要求优化下游管理和上游的成本管理应该齐头并进，全面优化。行战略成本管理的执行过程中，必须严格注意人力资本的使用和分配。需要把成本控制的触角伸向涉及产品的各个环节，在人员参与度和产品程序控制上做到全面，激发企业内部工作人员的积极性，使企业的战略成本管理能进人员工的思考范围和实践领域。

四、结束语

企业为了在战略成本管理方面有所成就，必须首先明确战略成本管理的概念，可以通过与传统成本管理的对比，分析其特点，认识到二者长期性与短视性、开放性与封闭性、全面性与片面性等等方面的差别，其次，明确战略成本管理在战略定位分析、价值链分析、成本分析等方面的具体内容。最后，在增加成本管理意识的基础上加强对知识资本管理尤其是人力资本管理的认识，最终实现成本管理的进步。

企业战略管理论文 14

摘 要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。

关键词：中小企业；战略管理；实施调整

一、管理者的战略思想

一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道：“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：

1.我们的企业是什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当是一个什么样的企业？

2.我们的企业要实现什么样的目标？即确定企业经营管理活动的预期效果。

3.怎么实现企业的既定目标？即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。

二、中小企业战略制定

对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：

1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于：了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容：即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。

5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。

三、中小企业战略选择

为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：

1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。

4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。

5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相� 特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。

7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，

从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。

四、中小企业战略管理的实施调整

企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。

企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。

企业战略管理论文 15

早期理论研究的基本情况

企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特巴纳德首次将战略的概念引入管理理论，认为在需要做出决策的任何情况下，企业都必须考虑战略因素，并提出组织与环境匹配的主� 战略明确用于企业是在20世纪50年代以后。1962年，美国管理学家阿尔福来德D钱德勒出版《战略与结构》一书，他将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这此目标而对企业重要资源进行的管理”。在该书中钱德勒首次分析了环境、战略、组织结构之间的相互关�

1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书，把企业战略研究向前推进了一大步。 从此，制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河，成为现代企业战略理论研究的起点，标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后，学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度，形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中，沿着战略管理理论发展的历史脉络，将战略管理理论归结为十大流派，它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律，它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。

近期理论研究的重点发展

20世纪90年代以后，随着经济全球化的加速推进，知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展，企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中，来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现，战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中，比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来，科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文，后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》，全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。

战略资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位，由此而产生持久的竞争优势，获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点，企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他

1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他 1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》，认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。

核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点，来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上，认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力，战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力；在识别和培育企业核心能力上，认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与；在制定和实施企业竞争战略的政策主张上，能力学派强调通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优势并获得突出业绩。

其它重要理论的最新发展

（一）集群竞争战略

迈克尔波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后，在1998年又发表了《产业集群与竞争》，在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。 基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用，可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播，有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式，在未来变幻莫测的环境中，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。

（二）合作竞争战略

美国学者詹姆斯莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观，将生态学的原理用于商业研究，提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他 这种思想强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。

（三）边缘竞争战略

1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题，提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式，与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。

（四）价值创新战略

20xx年由W钱金和勒妮莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（血腥的已知市场空间），开创“蓝海”（新的未知市场空间）。在研究1880年-20xx年30多个产业150次战略行动的基础上，作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业远景框架重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端或低端顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条未来发展的新道路。

当前理论研究的发展趋势

理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂，竞争更加激烈，企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合，促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限，逐步融合各种先进的理念和思想，从而形成一个统一的、严密的理论体系。

理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴，而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中，在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用，促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。

理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展，另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时，也开始积极探索如何培养先进的理念，建设优秀的文化以提高企业的柔性。

理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学，其理论研究很难借助仪器进行精确的测量，并运用公式展开科学的计算，尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而，随着科学技术的发展，借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段，战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法，转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。

参考文献:

1、倪义芳，吴晓波。论企业战略管理思想的演变[J]。经济管理，20xx(6)

2、罗珉。西方后现代管理的研究特点[J]。南开管理评论，20xx(10)

3、许可，徐二明。企业资源学派与能力学派的回顾与比较[J]。经济管理，20xx(2内容摘要:从企业的全局出发并着眼于未来实施战略管理，对于企业的持续生存和发展具有重要的意义。企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略，如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。本文主要评述了有关企业战略管理近期最新发展起来的各种理论学派和学术观点，试图从理论层面对现代企业战略管理规律进行概括和总结，进而给现代企业的战略管理工作提供指导。

关键词:企业战略战略管理理论观点发展趋势

企业战略管理论文 16

目前，中小型服装制造业不断扩大生产规模、逐步提高产品质量、日益改进生产技术水平，企业间的竞争异常激烈。那么，成本优势就成为其取得竞争优势的一个重要方面，如何通过运用战略成本管理方法，在管理实践中引进和实施战略成本管理，培养长久的成本优势已成为我国中小服装企业面临的重要问题。

一、我国中小服装企业成本管理现状

（一）影响服装业成本的主要因素 服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：

（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。

（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。

（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。

（二）中小服装企业成本管理存在的问题 经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面：第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。

二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析

（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性 具体内容如下：

（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。

（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理层无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。

（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。

（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提供产品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。

（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的成本管理效果。

（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性 具体内容如下：

（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。

（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。

（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。

（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。

综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。

三、中小服装企业应用战略成本管理措施

（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想 从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。

（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度 企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。

（三）有效运用战略成本管理分析工具一是中小服装企业要有效运用价值链分析工具，提升公司竞争力。应对公司内部及外部价值链及其成本动因作出正确的判断，尤其要重视外部价值链成本的分析，使之延伸到“上游”各方和“下游”各方，主动参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，公司还可以通过重构价值链，以达到降低成本和强化公司竞争地位的双重目的。二是中小服装企业要有效控制成本动因，获取竞争优势。只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能做到真正地控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，中小服装企业应首先从公司规模、员工对公司的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使公司的成本降低，提升其竞争地位。三是在中小服装企业应用战略成本管理分析工具时，应注意与已有的成本管理方法相结合。比如进行价值链分析和成本动因分析时，融入全面质量管理思想、供应链管理思想等，以促使战略成本管理的成功实施。

（四）进一步提高成本管理人员的综合素质 在提高现代成本管理思想意识的基础上，成本管理人员必须深入学习和掌握战略成本管理的技能和方法，除了应具备会计职业道德以外，还要求其不仅要掌握会计和财务管理知识，熟悉生产技术，学会进行战略预测、决策和控制，而且也要熟悉并掌握计算机技术进行信息处理。只有提高成本管理人员的综合素质，使其扩大知识面，成为复合型的高级管理人才，才能保证战略成本管理的有效实施。

参考文献：

［1］陈柯：《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社20xx年版。

企业战略管理论文 17

1、 战略采购的原则

1.1 要对总成本进行充分的考虑

就目前一个实际情况来讲，很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆，认为成本最优实际上就是价格最低，只要购买的价格最低就是好的，而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响，所以，企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件，必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲，它不是对手之间的一种谈判，而更应该是一个商业协商的过程，并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价，更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系

在现有的采购理念当中，双赢理念通常都很少被采用，企业管理者更多的是对单赢比较关注，总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上，双赢才是战略采购当中不可缺少的因素，诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制，他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作，并明确双赢合作的一个基准，从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲，它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程，对于每一方来讲，都应该有一个议价的优势存在，如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识，那么，就能够为企业创造机会，从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2、 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下，传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用，主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构，而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性，不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响，从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复，使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下，那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行，这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用，也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制，从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略

采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应，国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化，供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待，对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分，从而来对采购分组进行一定的调整，这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲，这是采购管理当中的一项重要内容，而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中，供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重，之后是采购交易，最后是物料管理，这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲，也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等，转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上，关注对供应过程的控制。

3、 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲，其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多，每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的，所以，战略采购的重点就变成了类别管理，也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理，并致力于供应链TCO的最低，这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论，这一方法论是由13个关键的步骤组成的，这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中，对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用，国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具，并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定，使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算，来对行业的基本竞争态势进行分析，这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲，它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来，一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理，那么，基于价值创造的潜力，国外的油气企业把供应商予以细分，主要分成4类，也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业，为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益，通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲，主要有两种，一种是建立在全球批量折扣上的定价方法，也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法，其主要公式就是新价格=当前价格×(1+综合指数调整因素),这里所说的综合指数，它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4、 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候，通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化，自20xx年的石油专用管以及20xx年的消防车采购开始，到20xx年和20xx年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议，来开展信息、技术以及商务领域的合作，一直到20xx年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行，把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了，是市场的话语权得到了增强，并且获得了显着的经济效益。

4.2 中国油气企业战略采购管理措施

中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标，就必须要把供应链整合 那么，中国企业需要从四个方面入手，第一，就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构，建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲，要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二，就是要建立起全球采购开发小组，并积极实行全球采购战略，开展全球性的市场调研，开发出更加具有优势的国际供应商；打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍，并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解，并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三，要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破，把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来，来建立出一个整体的物流中心，并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四，就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用，来建立起一个统一的质量检测重心，来为其提供比较全面的质量保障服务，专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等，当然，也可以适当的把第三方的公司引入进来，来提供全面的质量控制的服务。

总之，在全球化供应链环境之下，中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战，那么，对于中国企业来讲，除了要做到以上这些方面，还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大，尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。

企业战略管理论文 18

在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。

一、高新技术企业成本管理控制观念

成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。

以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。

战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。

如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。

第一，发展战略应当匹配于高新技术企业。因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。

第二，加入成本管理方法的有关内涵。高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。

第三，所有员工都说当有一定的成本意识、成本发生的主要因素就是人。因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。

二、高新技术企业成本管理分析方法

1.战略定位

高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。

2.控制成本动因

成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。

第一，作业基础的成本动因，对于产品生产或音服务之中的步骤进行描述。从而揭示因为作业而产生的成本变化。

第二，数量基础的成本动因。其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。

第三，结构性成本动因，其中包括企业经验、企业技术以及厂址选择。

第四，执行性成本动因。其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。

以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。

3.重构价值链

对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。

4.竞争对手成本分析

高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。

三、高新技术企业成本管理应用领域

高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。

1.管理研究及开发成本

在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。

2.管理采购成本以及生产成本

以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。

3.管理营销成本以及售后服务成本

在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。

高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。

企业战略管理论文 19

1 有效沟通对企业管理的作用

有效沟通，就是通过“沟通”了解企业的战略目标及发展思路，掌握员工及时、正确、全面工作信息，行业间的真实业务发展趋势和方向，这样的沟通就是有效的、有用的、有价值和有意义的[1]。

有效沟通在整个管理活动中起到了至关重要的作用。

1.1 有效沟通帮助组织目标的实现

企业的一切管理活动都围绕着组织目标的实现而展开，战略目标的制定初期以及制定之后的执行阶段，都要及时地与员工进行沟通，使得员工明确自身的任务和使命，在此过程中，有效沟通能够将企业的目标更准确地传达给企业里的每一位员工，

通过完成与企业共同一致的目标，实现自我价值，得到工作的满足感和成就感，从而提高工作的积极性和主动性，推动企业目标的实现[2]。

1.2 有效沟通促进企业文化的塑造

良好的企业文化，有助于在企业内部形成强大的凝聚力和吸引力，对外则表现为巨大的竞争力和发展活力。

企业文化必须是自上而下统一的，没有员工之间、领导与下属之间良好的沟通和互动，企业很难创造和谐愉快的工作氛围，就无法形成上下一致的企业文化。

1.3 有效沟通有助于创造良好的人际关系

在组织内部创造良好的人际关系是管理的重中之重，良好的人际关系离不开工作人员的沟通交流，良好的沟通有助于团队内部成员更加协调和默契的工作做事，及时有效良好的沟通交流，

将有效减少企业团队内部的冲突与摩擦，促进员工与员工，员工与管理层之间，实现和谐相处，避免造成不必要的人力、物力、财力以及时间的浪费。

1.4 有效沟通帮助发掘员工的工作潜力

有效沟通可以实现员工智慧的碰撞，将每个员工的智慧整合在一起，给员工足够自由的空间去发挥创造力，所谓“三人行必有我师焉”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等都是通过有效的沟通来实现的。

通过有效的沟通，让员工敢于表达自己的意见，可以激发员工的灵感，为企业领导者提供良好的帮助，进而提高企业的创新能力，真正实现一加一大于二的效果，为企业创造更大价值。

2 管理中存在的沟通障碍

2.1 语言

在沟通中，常常因为语言表达方面的原因，使得沟通起不到应有的效果，比如过于啰唆或者省略的语言表达会使得信息的传达不够准确或者全面，造成词不达意，理解偏差或者完全偏离主题的后果。

2.2 情绪

情绪好坏直接影响信息表达是否准确无误，心情好的人们看待问题偏向乐观积极，传递的信息也更为正面，而心情坏的沟通者往往看待问题较为悲观消极，传递的信息更多的带有负面的色彩，情绪对沟通效果的影响不容小视。

2.3 过滤

在沟通中，信息的传递者往往会根据个人的好恶和判断，主动过滤掉自己不喜欢或者对自己不利的信息，或者由于对对方的不信任而过滤掉客观全面的信息，因而传递给接收者之后，信息失真较为严重，也就难以起到相应的沟通效果，给沟通造成传递者方面的障碍[3]。

2.4 选择性知觉

与信息传递者对信息过滤相对应的是，信息的接收者在接受信息时，也会根据个人的偏好和私利，有选择性地接收对自己有利的信息，主动避免接收那些不好的或者不利己的消息，给沟通造成接收者方面的'障碍。

3 有效沟通的策略与实现途径

3.1 建立良好的沟通反馈机制

企业的领导者和管理者要建立一种沟通的体制机制，使得沟通制度化、规范化，使得上下级之间形成一种顺畅的沟通关系，从而在企业内部形成自上而下、自下而上的信息传递系统。

另外，管理者要建立反馈机制，特别要注意上下级之间的双向沟通，也就是沟通的双方得到一种信息的回流，确保信息传达没有失真，在沟通中建立有效的反馈机制，以便于及时准确地进行信息反馈，进一步助力组织目标的实现，从而提高企业的竞争力。

3.2 把握正确的沟通时机

沟通能否起到应有的效果，很多时候跟沟通的时机选择有关，不同性质的沟通需要有不同的沟通环境和方式，以达到最好的沟通效果[4]。

对不同的人，在不同的情况下采取不同的沟通方式，一切都要随着时间、条件和对象的变化而变化。

如对政策法规及上级命令、指示的传达，要选择庄重严肃的场合下进行；对人员思想情况的了解，要选择轻松的、非正式场合，且要在人员无其他公差任务的情况下进行；对人员思想转化，要在相对私密的场合，且人员思想波动不大的情况下进行。

3.3 学会积极倾听

管理者要在沟通中獲得最有效的信息，首先必须学会耐心倾听。

再者，倾听的时候应当客观地听取下属的意见而不应中途插话或立即做出判断。

此外，在倾听他人的发言时，要注意通过非语言信号来表示你对对方的关注。

同时要避免一些影响对方发言的小动作，注意与他人交谈的细节，看得懂非语言信息，注意“察言观色”，听得出对方语言中隐含的意思和“弦外音”，充分利用它来提高沟通效率。

3.4 培养内部员工之间信任度

在企业管理沟通中，下属员工对领导者的信任及信任程度，都影响到了沟通效果。

在企业管理中，如果下属员工对领导非常信任，那么他们将完全可能接受领导传递的信息。

如果企业中员工之间没有建立起

信任，将会使企业发展的速度降低。

由此，这就需要领导者加强他们在下属员工中的信任度，不断修炼自身，具有高尚的品质与事业心，以完美的人格感染员工，受到他们的信任，最�

企业战略管理论文 20

在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。

在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最� 因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。

1战略成本管理的内涵

战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。

总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。

2战略成本管理的优势

战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。

3物流企业成本管理的选择——战略成本管理

3.1物流企业战略成本管理的目标

战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。

3.2战略成本管理在物流企业中的应用

战略成本管理实施的基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。

价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。

在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。

4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略

战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。

具体战略成本管理策略如下：

4.1扩大企业规模，实现规摸经济

随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。

4.2注重员工学习，提升员工素质

注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。

4.3加强技术创新，提高技术水平

随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。

4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。

4.5调动员工积极性，实行全员参与管理

企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。

4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合

物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。

5结语

综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。

企业战略管理论文 21

一、企业管理创新性研究的必要性

1.知识型经济发展的需要

现如今，经济的发展靠的是知识与科技，没有任何一家企业能够脱离现代知识而独立发展。

这就决定了企业在进行管理时应紧跟知识经济发展步伐，汲取和消化知识理论，并最终有效、合理地将这些知识运用到本企业的管理当中。

2.企业管理创新是企业的内在需要

无论是何种性质的企业，都在追求利润最大化，都在探索投入与产出之间的最佳平衡点，都会利用当前国际先进的企业管理办法，优化企业人力资源配置并给出合理、科学的薪酬待遇。

科学的行政管理政策以及先进的生产方式是每个企业提高自身核心竞争力的关键。

这就决定了企业管理创新是企业发展的内在需求，是刚性需求。

3.企业管理创新是落实科学发展观的需要

对于企业来说，可持续发展代表着良性、有序、科学、合理的发展模式，这就需要企业根据自身的发展情况，结合科学发展观，不断进行创新研究，这样才能够跟上科学发展的步伐。

二、企业管理创新性研究具体措施

1.企业人力资源管理创新

人才是一个企业发展的根本与核心，人力资源管理在整个企业管理中占据着十分重要的地位。

企业在进行创新研究时首先要对人力资源进行优化与创新。

在市场竞争的条件下，企业的竞争就是人才的竞争，因此企业在进行人才选拔时，一定要采取“选用育留”的基本政策，并且根据各岗位职责的不同，对人才进行科学选拔与测试。

企业如果没有新鲜、活跃的人才加入，就等于放弃了先进的管理手段与方式，最终会阻碍企业管理的进行与企业的发展。

人力资源管理创新工作具体可从以下几方面开展：采用扁平化的组织结构、科学的绩效考核方式、具有竞争力的薪酬福利待遇以及人性化的人员管理策略，留住有头脑、有知识的创新人才。

2.企业管理理念创新

要想提高企业管理水平，首先要从源头抓起，招聘过程中除要对应聘人员工作能力进行考察，还要注重对其创新精神和创新意识的考察，留住那些对企业发展与企业管理有自身想法的人才。

老一辈企业家一定要加强学习，与当今最先进的企业管理理念、企业管理手段、企业管理方式接轨，转变自身以“老经验”为主的企业管理模式，乐于学习，勤于学习，接触国际上最新鲜的企业管理知识。

企业战略管理论文 22

现代企业的成本管理的范围向着与多学科相互交叉、相互渗透的方向发展，因此，本文针对国内企业快速发展对战略成本管理的急切需要，结合战略成本管理基本理论进行概述的同时，对我国企业战略成本管理进行研究，希望能够对国内商品流通企业在应用战略成本管理的实践中提供借鉴。最终以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，实现企业整个成本管理体系的成功改革。

长期以来我国商品流通企业一直以来在财务上表现为成本高，赢利少，成本管理混乱等制约了我国商品流通企业可持续发展。通过战略成本管理，能够使得商品流通企业在后金融危机大背景下的成本削减，但企业更需要遵循战略成本管理的方法，有选择的进行削减。对于成本管理中不重要的环节，可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强企业核心竞争力的最佳选择。

一。战略成本管理的定义

战略成本管理是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的新的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理结合的产物。它与传统成本管理最大的区别在于其对成本管理的重心不仅在生产阶段，而且在企业生产经营的整个过程中，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立，使企业能够达到其所制定的战略目标。其麵在于，借助会计功能编制成本管理计划，使企业有效地适应外部环境，实现成本领先和竞争优势的“双赢”。

二、商品流通企业实施战略成本管理的意义

(一)战略成本管理是适应市场竞争的需要。企业产品成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素。而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。为了提高企业适应市场竞争的能力，必须推行战略成本管理，促使成本管理水平提高一步，战略性降低成本，形成成本优势，在竞争中才能取胜

(二)战略成本管理是提高公司经济效益的需要。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。比如企业为了追求短期的利润，可能会减少一些设备的正常修理与保养，从而影响设备未来的正常使用，进而给公司带来更大的支出。战略成本管理就是从战略的角度以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，

(三)战略成本管理是完善成本管理体系，加强成本管理的需要。传统成本管理重心仅在生产阶段，而现代企业成本管理要求成本管理和财务控制不能仅仅停留在结果的分析上，而要将成本管理管理范围由企业内部延展到企业外部，从事后控制到事前控制，通过过程控制将企业成本管理涉及的各个环节和企业战略目标相联系，立足于企业长远发展，组织企业成本管理活动。

(四)战略成本管理是适应环境的需要。企业与环境之间是相互交融、相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。企业的成本竞争战略必须同它所处的环境相联系，企业经营的环境决定了企业战略成本管理的范围，企业战略成本管理的核心是获得竞争优势，而影响企业获得竞争优势的主要因素之一就是企业在竞争环境中的相对地位。

三、商品流通企业战略成本管理的措施

为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，商品流通企业必须采取以下有力措施来控制成本，主要有以下三个方面：

（一）控制成本的影响因素。当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析其价值活动的影响因素后，企业就应考虑通过控制这些因素来建立成本优势。如控制地理因素，对不同地区采取不同营销策略；进行学习管理，结合企业长期竞争战略来制定学习战略目标，确定赶超竞争对手的基准点；调节和控制生产过程，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。

(二)再造价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在着显著差异。企业可以通过采用生产工艺、自动化方面的差异，以及采取新的营销策略、新的原材料、业务流程再造、供应商和分销商协同、竞合策略、厂房设施的地点迁移等措施苒造价值链，以便从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低奠定基础。

(三)通过价值链整合等措施强化成本管理。一方面通过价值链横向整合与规模经济、分权管理等来改善成本动因之间的联系，另一方面借助于价值链纵向整合、适时制的应用，以及质量成本管理等强化业务活动过程中的成本管理工作，实现加强成本管理的要求。

四结语

在全球性竞争和市场风云变化下，商品流通企业必须通过专业化的管理，加强成本的管理，从而降低流通费用，提高流通效率，获得更多的市场和更好的效益。而要想加强成本管理，降低流通费用，选择实施战略成本管理就是非常有效的途径之一，通过不断吸收其他管理理论的精华，不断实践和完善战略成本管理的理论方法和管理体系，使商品流通企业在竞争中获得可持续发展和竞争优势，充分发挥流通引导生产、指导消费的功能，从而扩大内需，推动社会经济的发展。

企业战略管理论文 23

关于战略成本管理的定义，通常要从下面几方面考虑：第一，企业战略成本管理是从战略的角度来对其成本行为和结构进行管理，以取得整体竞争优势为目的。第二，财务信息和非财务信息的配合是成本管理最重视的关注点，其注重企业内外部信息的整合；第三，重视建设全面的战略成本会计的信息控制与绩效体系，目的是为了成本的达到持续降低的效果。

一、战略成本管理的特殊性

1.持久性。企业未来的发展是战略成本管理的重点所在，不仅要能达到降低产品成本的目的，而且重要的是怎样使企业不断得到恒久的经济利益。在市场经济条件下，战略管理的发展一定耍超越单一的期间界定，重视从长远竞争的演变中控制企业未来的发展道路。

2.整体性。全方位的管理成本是战略成本管理必备要求。原因一，在实施幅度上实现了普通管理上的跨越，而不是只局限在产品的生产环节。同时也关要注产品周期里的各种阶段，把源自供应商方面的成本归入成本管理的范畴；原因二，企业外界的竞争环境是战略成本管理另一关注点。

3.外倾性。以价值链方式来分析，成本动因或许影响价值链所有环节，特别是公司以外的各个步骤。对外部因素的变动，也许在价值链的前端或后端创造价值，这是由于市场是企业制造利润、与竞争者直面竞争的场地，战略成本管理把管理视野再次延伸，这将有利于面对不断更新的挑战。

4.发展性。通常系统论指出，系统并非一成不变的，所有企业发展通常要经历创业期，长成期、成熟期和衰落期这几个过程，战略成本管理对于企业各种的发展阶段肯定要采取与其相协调的目标，利用特别的战略决策。战略成本管理具备的发展性使成本管理史能适应外部环境发展，较之传统的成本管理更科学、更合理。

5.竞争性。战略成本管理并非纯粹以降低成本为目标，而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略，以培育与提高企业的可持续性竞争优势为重点，利用与与企业竞争策略相协调，与企业发展阶段相符合的成本管理制度，来使企业能在激烈的市场竞争中获得胜利。

6.全面性。从整体上掌握各个环节是战略成本管理的核心，不但要合理制作战略目标，而且也得要求与企业管理各步骤密切配合，确保目标达成。企业管理一定要以企业管理的目标为撮终目标，保证各部门协调运作，以降低内部职能失衡，来从整体上评价企业的战略管理活动。

二、战略成本管理的基本步骤

1.作业成本法。作业成本法是指于产品和资源见设定作 从我国现状来分析，该方法的使用链条过于短小，需要对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析才能达到预期效果。

2.成本分析法。成本动因指的是成本的驱动因素，从广义上讲，既涵盖了战术角度的分析，也包括了战略角度的分析，但真正能够与企业战略相协调的是战略成本动因分析。因为战略成本成因可划分为结构性和执行性动因例种，所以成本动因分析必然从这两个角度开展的。

3.生命周期法。所有产品都能够明显的`区分为产品投产期、长成期、鼎盛期和衰落期四个阶段。当产品处于设计环节，企业只能投入而没有收益在企业发展的不同的阶段，就会面临着不同的挑战。

4.定位法。战略定位法是指企业进行战略环境分析，来明确在其维系生存的市场中怎样选取竞争武器来对抗竞对手，以此确定成本管理的途径和方句，构建与企业战略相配套的成本管理策略。企业战略定位分析通常涵盖行业定位、市场定位和产品定位。

5.价值链法。价值链是一项策略性的分析系统，是确认计划、产出、营销发货、产品售后服务过程里的独立活动，出示公司内部展开的各种制度和管理活动及其所发挥的功效等所出产的成本的重要系统。价值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本弱项，发挥成本优势有不可替代的效果。

企业战略管理论文 24

一、研究背景及意义

（一）研究背景

随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。

（二）研究意义

建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。

二、战略成本管理的基本特点

（一）长期性

在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

（二）全面性

战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。

（三）竞争性

中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。

（四）开放性

传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。

三、战略成本管理引入的必要性

（一）增强中小制造企业市场竞争力

全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。

（二）强化战略意识，做出正确决策

传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。

（三）丰富和完善中小企业战略管理体系

战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。

（四）加强企业管理，提高企业效益

战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的。自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩。

四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题

（一）成本意识未彻底改变

我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。

（二）缺乏相应的技术支持

不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。

五、企业实施战略成本管理的完善意见

（一）培养战略成本管理意识

中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。

（二）优化企业价值链

价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。

六、结语

中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。

企业战略管理论文 25

随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。

在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。

一、煤炭企业成本战略管理是传统成本管理发展的必然要求

煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：

1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。

2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。

32企业的成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工。的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。

因此，企业应改变以往的传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。

二、战略成本分析

1.价值链分析和成本动因分析

通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。

2.成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战� 在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。

三、战略成本管理的基本步骤

1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。

3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。

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1引言

在企业的管理技术手段、管理理念更新的过程中，战略成本管理逐渐被运用到企业财务管理中，国内企业应该及时掌握战略成本管理理念，将企业的成本管理工作与企业的发展战略有效的结合起来，根据自身的情况及外部环境，来制定适宜企业长期发展的战略规则，从而实现成木的降低，提升企业的竞争优势。作为市场竞争的主体，企业的核心战略便是控制和降低成本。

2战略成本管理概述

2.1战略成本管理的定义

战略成本管理是战略管理的企业，使用特殊的方法提供了分析企业自身和竞争对手的信息从战略高度和相关企业的成本行为和成本结构分析，进行战略管理决策者提供信息服务的管理活动。它是减少成本，提高战略地位为目标，战略管理的基础上，以市场为导向，战略价值链分析、战略竞争地位和成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代成本管理方法和技术的一种成本管理。

2.2战略成本管理的特点

2.2.1成本管理的长期性

传统的成本管理相对于战略成本管理来说是一种短期的策略，传统的成本管理很少考虑到企业的发展及将来所要面临的竞争，而战略成本管理则是一种长远的成本管理策略，旨在创造并提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位，与传统的成本管理的短期性不同，其具有长期性。

2.2.2成本管理的空间外向性

传统成本管理主要是为企业提供与内部经营管理状况有关的成本信息，从而在企业的内部活动中寻找可以降低成本的策略，因而忽视了企业的外部价值链，具有局限性和封闭性。而战略成本管理则是将成本管理扩展到企业外部价值链的成本管理，增加了成本管理的空间范围。同时，企业与各个利益相关者的关系都可以扩展企业发展空间的外向性，例如供应商、顾客与竞争对手等，这些关系产生的空间外向性都会对企业成本的水平和结构造成一定的影响。

2.2.3成本管理的竞争性

企业竞争优势是战略成本管理的基础，企业战略成本管理的成本行为对企业竞争优势产生的影响，对于企业决策者能否确定真正符合企业竞争战略的成本管理战略具有重大帮助。传统的成本管理通常只考虑到如何能够进一步的降低成本，但却没有考虑到其给企业竞争优势及地位带来的不利影响，如此一来便出现了企业的成本得到了显著的降低，但是其竞争地位却不容乐观，竞争优势的建立也将变得更加困难。由此，我们可以得出这样的结论：战略成本管理很好的改善了传统成本管理因一味地降低成本而忽视了企业竞争性的弊端，在保障企业竞争地位及竞争优势的基础上尽可能的降低成本。

这种考虑了企业竞争性的战略成本管理充分体现了战略的思想实质，完善了成本管理理念，战略成本管理是企业在市场竞争日益激烈的环境中得以生存和发展的保障。

2.2.4成本管理的生命周期的变化性

企业的环境不停地在发生变化，为了适应这种变化，企业的竞争策略也要不断的调整。同时，为了有效地实施战略，战略管理控制系统也要随着生命周期的变化而变化。在不断变化的生命周期下，企业要制定不同的竞争战略，其战略成本管理也要随之变化。因此，战略成本管理的侧重点会出现明显的变化。

3加强企业成本管理对策的建议

3.1树立企业全体员工成本管理意识

在市场经济的环境中，必须将成本管理作为一项系统工程，对企业的成本管理的对象及内容进行全面、科学合理的分析研宄，加强经济核算，改进提高企业整体成本管理水平，不断向企业全体员工进行成本管理方面的知识培训，增强成本管理的意识，使每个员工了解、关心、重视成本管理。可通过制定严格的规章制度，明确各部门的经济责任，激发全体员工的积极性、主动性、创造性，推进完善的成本管理体系。

3.2引进先进的企业成本核算和管理方法

传统成本管理判断产品是否盈利是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”，这是一种短期的产品决策观。而产品全成本管理方法判断新产品是否盈利，新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，还更关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，进而从“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。

3.3采用作业成本管理

第一个方面为纵向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，确定产业价值链各项业务活动的独立性；其次，对各项业务活动的价值成本进行分析和判断；最后，通过对各环节资产报酬率的比较来确定企业价值链的竞争优势。进行企业纵向价值链分析应当加强与同行业间企业信息的沟通，提高效率，同时降低生产成本。

第二个方面为横向价值链战略成本管理。其分析程序为：首先，收集有关竞争对手的情报；其次，对获得的情报进行比较并估算其价值；再次，对竞争者未来的发展趋势及发展方向进行预测；最后，通过综合以上信息确定企业的成本战略方向。

3.4保证成本信息有效准确

企业必须建立严格的内部控制制度，实行财务集中统一管理，最大限度地采取有效措施保证成本信息的真实、有效、可靠，使得各项成本支出能够真实、准确地反映企业的生产状况，以利于决策者进行正确的决策。

4结论

综上所述，成本管理的重点是将成本的责任落实到每个人，运用先进的手段进行成本分析，保证每个部门、每一道工序之间相互的沟通与协调，本着全员参与的思想，运用现代管理的手段，突破传统的思维模式，以适应瞬息万变的市场发展需求。成本管理是一项系统、复杂的工程，也是一项长期、全员的工作，它会随着企业内外环境的变化而变化，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

企业战略管理论文 27

战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。

一、公路运输企业战略成本管理问题分析

1.缺乏全员战略成本管理意识

公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。

2.外部价值链分析不够

公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。

3.战略成本管理系统不够成熟

公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。

二、加强公路运输企业战略成本管理的建议

(一)提高全员战略成本管理意识

为了加强公路运输企业战略成本管理，应该提高全员战略成本管理意识，树立科学的战略成本管理观念，首先应该树立成本系统观，注重公路运输企业长远发展，不能仅仅注重短期利益，提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制，追求企业系统成本管理；其次，加强员工教育，让员工认识到成本降低是为了提高成本效率，降低成本的绝对额，搞好供应商的关系，找对供货渠道，兼并纵向一体化，降低供应成本，树立成本经营观，改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外，公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围，加快战略成本管理文化建设，不断提高企业全员战略成本管理意识。

(二)增强外部价值链分析运用

价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具，公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力，就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用，特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究，企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分，将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。

(三)完善战略成本管理系统

公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统，从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究，努力结合理论进行实践，将实践成功的经验升华到理论中去，实现对战略成本管理的动态研究，应对激烈的市场环境。其次，树立战略成本管理目标，战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的，战略管理是为了构建企业长期的竞争优势，而战略成本管理的目标是为了降低产品成本，所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析，对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注，建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后，加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。

总结

企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况，这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究，分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题，通过总结分析，本文认为应该提高全员战略成本管理意识，增强外部价值链分析运用，完善战略成本管理系统，这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理，减低企业成本，提高竞争力，促使公路运输企业可持续发展。

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一、外贸企业发展现状及绩效管理方面存在的问题

1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多

中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。

1.2成本上升导致传统产业外移

贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。

1.3政府引导与企业市场化不统一

市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。两者目标的不一致会导致一些外贸企业发展过程中的困难境地。

1.4出口企业比较优势相对减弱

一直以来，我国外贸企业凭借相对低廉的劳动力成本在国际市场上赢得了较多的加工贸易订单，进而在加工贸易中积累了巨额贸易顺差，劳动力成本比较优势 但近年来低成本优势已出现明显逆转，国内人工成本不断上升、原材料价格上涨、人民币升值、资源价格改革等因素导致出口成本大量增加，挤压了盈利空间。产品提价空间有限，抑制了企业扩大再生产和技术研发能力，直接降低了出口竞争力。

1.5国际市场和传统业务依存度过高

我国外贸企业过去一直过度依赖于国际市场，贸易多元化并未形成，产能过剩使产业结构性矛盾凸显。钢铁、纺织服装、轻工、有色、建材等产业持续大规模投资，产业规模迅速扩张、生产能力大多处于过剩状态，在国内需求无法消化的情况下，就对外需形成了很强的依赖。在金融危机作用下，国外市场的急剧萎缩使产业结构中的矛盾显现出来，一旦外部环境不利，我国外贸企业在产业、金融、就业等方面就隐藏着难以控制的巨大风险。

二、西方国家战略绩效管理在实际公司管理中的应用经验

2.1欧美企业绩效管理模式概述

欧美的跨国企业经历了长期的发展，成熟度较高，形成了完善的人力资源管理模式。目标管理(MBO,ManageByObject)的原则较好的贯彻到了欧美跨国企业的绩效管理中。这些采用传统的MBO管理法的企业，其绩效管理往往简单而易于操作，他们根据各级人员的岗位描述来确定员工工作的完成情况。受其传统文化和管理风格的影响，他们只注重工作的结果，而对于员工获得这个结果的过程并不注重。然而随着管理理论的发展、人性假设的转变，企业的人力资源管理进入了一个快速发展的时期，特别是在人力资源管理模式产生最早、发展最完善的美国，产生了许多具有革命性的管理思想。在绩效管理方面也有了许多创新，出现了新的绩效管理模型和管理工具，如KPI绩效考评模式、BSC平衡积分卡管理模式、360绩效考评模式等，促进了绩效管理水平的提高。在绩效管理中，欧美企业呈现出两个鲜明的特点，即严明的制度和成熟的操作方法。在企业成熟的操作方法的指导下，企业管理人员能够将企业目标能更好地细分到各个组织、部门和岗位，这样在绩效评估时也更容易将绩效指标进行量化处理，使绩效评估更科学、更可行。企业绩效管理制度名目繁多、分类细致，例如绩效管理的基础—岗位说明书，在界定岗位权力和职责时，不仅详细描述了岗位的工作内容，也界定了岗位相应的权力和应承担的责任，使得岗位工作说明

2.2优秀跨国公司绩效管理体系的特征

1990年以来，随着世界经济全球化进程的加快，跨国公司的数量逐渐增多，由于企业员工的多元化带来文化和价值观的多元化对各国人力资源管理模式提出挑战。尽管由于历史差异和文化差异等方面的影响，导致各国人力资源管理模式具有许多差异，但在全球经济一体化趋势的强大冲击下，跨国企业的管理面临巨大的压力，他们在要想在激烈的全球经济竞争中取胜，必须相互借鉴和学习，跨国公司绩效管理研究提升公司竞争力。从通用公司、索尼公司等世界优秀的跨国公司来看，尽管他们在文化上、管理上存在这样那样的差异，但他们在绩效管理上，存在着一些共同之处，这些共同点是高绩效的跨国公司所具备的，也是值得各国跨国经营企业学习和借鉴的。

三。我国外贸企业在经济转型期利用战略绩效管理的建议

3.1贴合外贸企业实际，将绩效管理理论很好的融合到企业的战略绩效管理实践中。在波特五力理论的实际应用中，外贸企业在转型期对产业的力量要素进行很好的研判，可以提升企业在国际市场上的核心竞争力。在PEST理论的实际应用中，外贸企业在面对复杂的国际环境中，需要及早布局，对外部环境有充分的了解，抵御由于外部环境的变化对企业造成的冲击。在CSF理论的实际应用中，外贸企业要很好的审视企业内部，看清优势和短板，对企业的战略要素进行很好的梳理，扬长避短，让企业发展壮大。在关键业绩指标(KPI)理论的实际应用中，外贸企业需要将日常企业经营的全流程分析后，设定各个量化的分项战略目标，并在企业的经营过程中贯彻执行。在平衡计分卡(BSC)理论的实际应用中，外贸企业在应用BSC理论时，平衡计分卡理论对财务层面考虑较多，要将财务层面和非财务因素结合起来，设计适合企业本身的绩效管理体系。在EVA（EconomicValueAdded）理论的实际运用中，外贸企业需要制定合理的激励因素，对员工的内在需求很好的研判，制定合理的规划。在学习曲线理论的应用中，外贸企业在实践中，需要逐步扩大附加值高的产品规模，降低生产成本。关于ERP系统的绩效管理理论实践，外贸企业将ERP系统作为辅助工具� 在杜邦财务理论的实际运用中，外贸企业需要将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

3.2为了提高绩效管理体系的环境适应性，需要设置外贸出口企业的浮动区间绩效管理体系。后金融危机时代的经济转型期，外贸出口企业面临的外部经营环境的严峻形势，需要通过科技的创新，提高产品的附加值，利用技术创新、自主品牌培育和开发国内消费市场等综合手段来进行应对。企业的外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素，外部环境一直在持续变化中，管理者需要及时的审视外部环境的变化，设定企业发展的战略目标，并有效的通过绩效考核不断修正，并确保不偏离大方向。通过对企业目标的分解，与员工共同制定绩效提升的计划。内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，后金融危机时代的经济转型期下的出口企业内部环境的多变性，需要企业实行弹性的战略规划。

3.3明确外贸出口企业的战略规划体系，特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提，在此前提下明确企业的使命和责任，并让企业良性发展并壮大。后金融危机时代的经济转型期，企业战略规划要充分考量谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级，将同行业竞争战略提升到产业上下游价值链的竞争战略，在深度和广度上良好布局，谋求广阔的发展空间。出口企业的生存战略目标在相关部门和全体员工中充分沟通、形成共识、层层传达、落实，引导全体员工为企业整体战略目标的实现和公司的可持续发展贡献力量，通过绩效管理驱动企业的管理和运营，使绩效管理系统真正成为战略规划的重要部分，并得到切实的执行。

3.4构建浮动区间的绩效目标体系。后金融危机时代的经济转型期，符合出口企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到。因此，设置两级或者三级的浮动绩效目标制，拉开绩效目标设置区间，对应不同目标值完成相应的难度，从而设置不同的考核分数。设置最低层次的目标是在绩效水平左右的目标，对于分项目的设定，保障了员工在恶劣的环境下也能够实现设定的目标。员工在完成基本目标的情况下，可以有更多的激情完成更高目标，这样的弹性绩效目标体系可以最大程度的激发员工的潜力，同时又做到了赏罚分明。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务，共同度过艰难的时刻。浮动区间绩效目标体系还要注意目标的明确性，目标范围扩大并不意味着目标不清晰。

3.5双向绩效沟通和反馈机制。在绩效考核的过程和结果考察中，双向的沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的，改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，沟通的重心在探讨分解目标的具体应对之策。双向沟通是外贸企业绩效管理得以顺利开展和良好实施的保障。目标设置时的沟通能够有效的解决管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体目标的实现和绩效管理的达成；同时也能提高全体员工参与的积极性，减少绩效考核过程中的阻力，保证考核公平、公正、公开进行。外贸出口企业通过持续的绩效管理循环来适应复杂多变的内部环境和外部环境，形成良好的浮动区间绩效管理体�

参考文献

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企业战略管理论文 29

随着电力体制改革的深入，电力工业进入快速发展期，电力市场竞争环境更为激烈，电力企业要在市场竞争中占据优势，需要先进的经营战略理念和方法做指导。战略成本管理就是以构建企业竞争优势为目标，将成本管控和战略管理相结合，从战略的高度进行成本信息和数据的处理与规划，构建企业的核心竞争力。因而在电力企业引进战略成本管理，通过对价值链和成本动因的分析，有助于企业确定发展战略，实现价值增值。

一、电力企业战略成本管理的实施范围

战略成本管理由英国管理学家西蒙提出，将成本影响因素上升至战略高度，通过预测、计划、决策、控制、业绩评价等程序，实现成本的战略管理。与传统成本管理思想相比，战略成本管理具有战略性、动态性、竞争性和外部性等特征。战略成本管理的实施范围一般包括战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

1.电力企业的战略定位分析

战略定位是通过对企业自身和外部竞争环境进行分析，制定出企业战略目标的实施过程，常见的分析方法有PEST分析、五力分析、SWOT分析等。新的电力发展体制下，厂网分开，竞价上网，发电企业面临日趋激烈的竞争，这也给自身带来了更多的发展机会。另外随着市场竞争环境的深入，电力企业技术创新加速，员工的市场意识增强，管理机制不断健全。另一方面也存在企业经营负债率高，还款压力大，管理水平不高的发展瓶颈。在这种形势下，竞争战略对企业意义重大，波特将竞争战略分为成本领先战略、成本差异战略和目標聚集战略三类，基于电力产品差异不大，提高企业竞争力就是为在电力市场中占据更多市场份额，成本领先战略较为适合电力企业。

2.电力企业的价值链分析

价值链分析是将企业的各项经营活动看作一系列的价值增值过程，分析出这一系列作业的增值能力，对于增值作业继续发展，不增值作业给予削减的管理思想。价值链分析分为产业价值链、内部价值链和外部价值链分析。电力行业是从煤、水、气、核能的原材料投入，经历发电、输出、销售，到终端顾客的电力消费的产业链。电力企业往往涵盖这条产业链一个或多个单元环节，对企业内部价值链的成本效益分析，对不同价值链作业进行比较、调整，如果作业总成本能小于竞争对手，就形成该企业的竞争优势。对于外部价值链分析，考虑利用与上下游企业整合，降低成本或调整企业行业地位，也可以获取竞争优势。现在兴起的煤电联营、银企合作等经营模式就是这种管理思路的体现。

3.电力企业的成本动因分析

成本动因是产品成本发生的根本原因，成本动因分析是探寻成本的决定性因素，桑克将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。对于电力企业来讲，结构性成本动因包括市场环境、系统配置、厂址选择等因素，这些因素在项目投产竣工后就确定下来难以更改，又对下一步成本发生产生决定性影响，要进行战略成本管理，就要从投资决策、施工建设、设备选型、生产准备各个因素进行全面系统的论证分析，才能实现成本根源性管控。电力企业的执行性成本动因分析就是在已有的生产环境和生产条件前提下强化成本控制，达到资源的使用效果，比如全面质量管理。

4.电力企业的战略业绩评价

业绩评价是实现战略目标的重要保障，基于战略业绩评价方法有业绩金字塔、经济附加值、平衡计分卡等。这些方法是以战略为评价目标，将财务和非财务的业绩评价指标相联系，形成科学的指标体系。结合电力企业经营目标的特点，在安全生产、发电量与上网电价、电费回收、库存成本、消耗费用为考核指标，构建完整的业绩评价标准。另外就是做好两方面工作，一是建立过程监控，及时发现业绩考核中出现的问题，预防风险，特别是可以引入第三方监控，开发监控平台，使考评更为客观。另一方面是建立业绩反馈机制，保证考评公正性，调整业绩管理计划。

二、电力企业实施战略成本管理的保障措施

1.树立战略成本管理观念

战略成本管理以构建企业核心竞争力为目标，树立战略成本观念，将企业长期发展战� 战略成本管理需要将成本管理从传统的财务管理向长期战略管理转变，构建企业长期的竞争优势。这就需要对电力市场环境变化的预见性，对竞争对手、潜在竞争对手；顾客、潜在顾客，供应商等价值链进行分析，研究这些因素变化引起的电力行业在经济结构和技术组织上的变革，树立市场观念，适应电力市场规则，强化长期发展战略。

2.基于价值链细化成本项目分析

战略成本管理要求对电力企业内部价值链分解，对成本项目分类，以明确成本管控的界限，对于战略成本管理而言，寻找各项成本发生的动因，发现价值链中需要加强管理的环节是成本管控的重心。企业的成本可以划分为固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本，成本管理不是一味降低成本，在具备了竞争优势条件下，增长的成本开支是可以被多样化市场需求增长补偿的。

3.分析价值链环节中成本项目的关联性

电力企业属于资本和劳动力双密集型行业，在电力行业链中，投资增加和员工数量增加同属刚性增长需求，对于这种经营特点，需要在资本和劳动力成本中探索联系性，这也属于一项重要的成本动因，合理配置资源，也是调控成本的关键。

三、结论

战略成本管理的目标是建立企业长期的竞争优势，在我国电力体制改革的背景，对电力企业具有较强的现实指导意义。战略成本管理有利于完善企业经营管理机制，是加强成本管理体系的必然选择。通过实施战略成本管理，使电力能动的适应和处理与发展环境相协调的和谐关系，从而实现企业长期可持续发展。

参考文献：

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[2]徐娟。加强电力企业战略成本管理的措施[J].当代经济，20xx（35）.

企业战略管理论文 30

摘 要：战略管理在一家企业的管理工作中之重要地位可以堪称“管理中的核心竞争力”。从我国实施改革开放以来，许许多多的企业如同雨后春笋般在华夏大地上诞生、成长和发展。这其中，有成有败。而在这成败之间，战略管理对于企业的经营发展起到了重要的作用。从战略角度入手，浅谈企业之战略管理，并提出“科学型”企业战略的管理思维。

关 键 词 ：企业；战略；管理；科学；思考

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672—3198（20xx）01—0033—02

1.何谓战略

无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。有人说，管理存之于无形。而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。

战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。

2.企业管理中的战略

一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。

要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容，体现在各个方面上。就对公司定位的战略来看，一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位，当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说，美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务，并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式，取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的，但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。

对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说，整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。

在企业战略管理中，存在着许多可以使用的理论指导，比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的，也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点，那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考，商业智慧是一个战略诞生的基础，也是一个战略能够发挥其作用的基石。

3.“我们身边”的企业战略

说到“我们身边”，可能会觉得有些远。其实，我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国，海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品，比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看，我们可以看出海尔产品的售后服务是不错的。而深思之后我们会发现，这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地，我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候，这些战略也在发挥着它们的作用。但是，究竟什么样的战略才是好的战略？这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说，能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候，战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。

在生活之中，我曾经发现过一些服务中的问题，然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看，这一问题是普遍的，那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度，这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现，再将这种战略体现回归到企业的决策层中，可以说在间接地影响着战略的产生和实现。

4.企业战略发展的思考

4.1 引入全球化战略思维思考

随着中国的不断发展，中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下，中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究，我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然，我国也涌现出了许多知名的大型企业，但是，我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中，战略方面是极为重要的。从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO，我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力，也看到了许多中国企业在思索自己的战略，用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同，因而，我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想，开拓自己的思维层面，真正去取其精华，为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。

4.2 战略的市场敏感性问题

企业战略的发展需要一个过程，需要企业不断地进行摸索，不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化，企业需要不断更新完善自身的战略，使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系，就如同鱼和水的关系，只有不断地改变自身、适应市场，才能够使企业在市场中得到有力的发展，占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子，美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业，其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说，戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。但随着戴尔公司的国际化进程向前推进，开始进入中国市场的时候，戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的，网络直销的模式并不成功。于是，戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略，最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看，中国的一些企业，并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想，最终导致企业的发展受到了阻碍，甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。

4.3 深度强化企业战略实施

企业战略能够为企业带来指引性的作用，但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题，理解不清、执行不力成为了一 高层管理者是制定企业战略的决策层，应当是理解战� 所以，首先，高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义，才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者，再到基层管理者和基层实施者，整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障，以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么，如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。当然，这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善，更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视，最终导致企业的战略很优秀，但却并没有很好地得到实现。最后一个方面，是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节，企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况，推动企业的健康发展。做好企业的战略实施，才是企业实行战略的最根本的意义。

5.启示：深度探索“科学型”企业战略

对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方因素进行考虑的，而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践，分析于实践，深度思考于实践并用战略指导于实践，只有这样，才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能，才能使企业战略管理的高度不断提升，才能使企业不断地健康地发展。

制定“科学型”企业战略，需要企业做好市场大方向的预测，深化企业风险管理，时刻关注市场变化动态和企业发展状况，做好企业和市场的“双重监控”，根据实际情况完成对战略的把握，将战略明确化，使企业的高层管理者做到牢牢把握住战略动向，这样可以使企业的管理效率和管理效果都有所提升。具体于每个企业而言，“科学型”企业战略需要企业进行不断的学习和探索，建立起自己的战略监控和研讨制度，有效地在短时间内构建或改变企业的战略。在落实科学发展观的前提下，我认为，企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略，将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化，以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略，是一种既符合国家发展方向、市场变化方向，又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化，也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展，可以为企业的长远发展打下牢固的基础。

我相信，随着企业对战略的不断深入思考，战略管理会在企业中发展得更加有效、更加完善，一代又一代的企业家和管理实践研究工作者会将战略在企业管理中的应用推向一个新的高度。