班组培训总结（精选6篇）
这次公司组织了班组长的学习工作，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。 班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量，正所谓“企业千条线，班组一针穿。”
在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，对其中的一些知识有很深的体会。我们在企业里可以经常听见班组长这样抱怨：“员工积极性差，不好调动”、“我管理权限有限，能用的方法都用了，就是不见效”等等。总是把责任归咎于外因，是我们很多班组长管理时典型的心智特征之一。殊不知，员工是管理者的镜子，员工的行为很大程度上映射了班组长的管理能力。正如俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝“、”强将手下无弱兵“。
班组长作为“兵头将尾“，其管理能力的高低直接决定了班组整体的效益水平。就像老师所说的通过管人来管事，通过说事来管人。相信没有差的员工，只有不会管理的班组长。
我们环保部班组长现状普遍存在的问题是，班组长是技术上的能手，管理上的弱者，具体表现为：自己会做事，但不会管人带队伍;自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员;没有严格的班组考核制度，只依赖于部门考核、罚款等“硬手段”，不善于用人管理、文化管理等“软手段”;侧重于工具、设备、和生产方式的改善，而不善于调动班组人员的积极性，发挥他们之所长;看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的有优点少，对员工的鼓励、肯定少;抱怨员工职业素质低，技能不够，却不知道如何对员工素质进行培养;具有将班组建设上一个新台阶的美好愿望，却在管理知识和管理技能上有所匮乏，不知如何下手等等。
那么面对这些问题我们应该怎么做呢?束手无策?放之、任之?不!我们班组长应该为成功找方法，而不是为失败找理由!我们应该利用培训所学，通过管人、管事的两个方面来改善管理，提升能力。在班组管理过程中，我们要把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主观能动性、积极性、创造性等。一方面作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地的站在员工的立场看具体一件事应该怎么样处理，管理要合情合理，又充满人性化，使得班组和员工双方的利益尽可能的达成一致。另一方面班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且要关心员工的学习和生活，既重视员工的工作能力，又关心其健康，使员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。班组长要更多的了解员工的真实想法，工作的默契度和效率就会大大提高。
作为班组长，不能只当“孤胆英雄”，不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，就要有哪吒的“三头六必”。所谓的三头是指班组长的三重身份，即生产一线的指挥官——班头、下属成长的教导员——教头、现场问题的解决者——锄头。要做好“三头”还必须“六必”的本领，这“六必”是班组长必备的六种技能，一是领导激励能力，二是有效沟通能力，三是部属培育能力，四是业绩管理能力，五是现场管理能力，六是问题解决能力。做好三头，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。改变过去那种大包大揽的工作方式，既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在班组管理中，运用激励机制，既要奖励先进，也要奖励进步，适时地与班组成员进行有效的沟通，发现他们思想上的动态，关心他们的生活，了解他们的个性，根据他们的各自不同的性格，发挥他们的性格优势，克服他们的性格弱势，使班组成员在团队中有归属感，快乐的工作。在遇到问题和困难时，要挺身而出，敢于承担责任，在关键时候给班组成员当“挡箭牌”，获得他们的信任，建立和提高个人的影响力。为获得班组成员的支持，要灵活运用动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法，挟之以威等方法。
班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组工作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体经营成果。所以企业要永葆生机与活力，就应该扎扎实实抓好班组的各项管理工作，而班组管理要以人为本，一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最大化，实现人与班组共同发展。
班组长是企业最基层的管理人员，是企业生产计划和工作制度的落实和执行，班组长肩负着重要的督导和管理责任。他们每天与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层生产班组，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。
通过参加公司举办为期四天的《克拉玛依石化公司HSE十六项管理规范》班组长培训班的学习，使我深刻的知道了此次培训的目的：它主要是提高班组长的工作能力和业务素质，明确班组长在班组中的核心地位和作用，以及严格遵守执行有关法律、法规和政策是关系到每个员工切身利益和有效提高企业经济效益，同时发现在班组建设和日常管理中需要改进的不足之处。
班组长是生产的组织者领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通，执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能，是控制各类事故的最前沿阵地，是企业能否实现安全生产的基础。安全技术与管理是班组长等基层现场安全管理人员必须具备最基本知识。
这次培训，让我充分认识到了自己岗位的重要性和肩上的责任，看到自己技能上长处和不足，总结经验教训，为提高业务素质打好基
础。希望以后多举办这样的培训活动，班组长多参加学习的培训机会，同时建议公司是否能够举办一些三线班组长(主要以服务性单位)举办一些交流与培训活动，适当开办一些专业性的管理实务培训、沟通技巧及心理教育等,在提高管理水平的同时,也可以促使班组长正确调整心态,增强责任心和使命感!只有企业班组长们放开胸怀,认清使命,树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，提升自我，才有利于班组的建设，有利于企业的发展。
“科技兴企，以人为本，产业报国，以强为荣。”这是红太阳的企业精神，也是红太阳的企业文化。短短的十六个字所展现出来的是一种震撼人心的力量，然而要做到这十六个字，不是简单的说说就行的，他需要我们所有红太阳人以创新精神，卓越品质，团队力量，科学管理来实现。这一切看起来复杂，其实归结到底还是要看管理：企业的创新精神从何而来——企业的思想状态。如果企业的管理不是拘泥于形式的，充满的活力机制的，何愁不能文思泉涌;卓越品质从何而来——企业的现场管理。如果企业做到了6S何愁质量不好;团队力量从何而来——靠管理者的凝聚力，归根到底，管理是一个企业能否长久发展的根本所在。所以这样一次班组能力提升的培训可以说是炎炎夏日的一场及时雨，三天的培训让我受益匪浅，无论是理论还是体验活动都充满了一个班组管理者需要注意的点点滴滴。我从课程中所认识到的就从课程的五大部分来说说：
一、班组长学习的重要性
在培训中，我们首先认识到的就是班组建设的重要性。企业千条线，班组一针穿：班组是战略落实的基点，是文化孕育的土壤，是人才成长的起点，是安全生产的主体，是效益产生的源泉，是质量管理的保障……
过去我们一直是传统性的，谁的能力强、水平高，谁就来当组长。这样的选拔方式让一大批优秀的人才脱颖而出，但往往缺乏后劲，因为我们是在选拔在使用人才，而没有给予培养，他们没有更多的机会充电提升学习，所以他们相当长的一段时间内在班组长层面徘徊，而他们的管理往往是靠自己的感觉，没有足够的知识指导他们理性的去处理一些事一些人。
全新的班组建设内容：以班组长胜任力为切入点，建设高效的班组管理长效机制、班组日常管理模式、班组工作流程、班组管理方法、班组管理工具等。这不仅仅是班组长的事，公司所有的部门都要配合，也许是一个月也许是半年，当大家都不是可以的去做，而是已经形成了习惯，那么此次培训也就成功了。
二、角色认知
作为一个班组长，到底要怎么白饭自己的位置呢?作为班长对上级——我们是高效执行者;对同级——我们是协作者;对下属来说呢，培训时讲到五个，而我觉得简单来说有四种。班组长应该是一线员工的榜样、是带路人、是长辈、是朋友。怎么说呢，班组长首先应该是榜样，以身作则，才能服人;其次是带路人，做好了榜样，才能带领大家一起向前进;然后才是长辈，员工犯了错，首先就是自己的责任，不仅仅是子不教，父之过的原因，因为大家是一个团体;最后是朋友，上班可以有班长的样子，但不是教导人的时候，以朋友的立场去处理问题往往事半功倍且员工易接受。
三、关于班组建设
对于一个班组来说，消除层级，人人平等——建立班组内部“圆桌式组织结构”以“人人有责、沟通、协作、自动自发”取代班组长“一人负责、命令、单打独斗、强制执行”的方式，这个说难也不难关键只要做到消除层级，人人平等，要做到这个就必须要制度公约化——用价值观管理取代强制性管理管理环境化——用自省式管理取代督察式管理，人人都平等了，班长就没有了约束力，只能大家一起来制定公约，才能自觉遵守。当然公约里更多的是道德约束力，精神约束力。道德约束力怎么来保证效力呢，班组文化是基础，让每一个人心中都有一种积淀，有一个文化的底线。但是要怎么样推进文化建设呢?首先要以企业文化理念为基础，文化表现系统载体，化育系统为关键。这里讲到一个活力的建设，是应该纳入文化里的，每天以文化的冲击来激励大家，可以是励志的故事，也可以是中外文化名言的熏陶!
四、职业心智
在学习中讲到一个心智的修炼，心智模式是认知心理学的概念，是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。心智更多的是一种信念，他有什么特征呢?首先它是根深蒂固的，非常顽固，它每天每时都在支配着我们的行为，决定我们的行为，决定我们的成果。自己往往毫无察觉，绝大部分在我们的潜意识，当受到冒犯、挑战或是自觉反省时才会在意识层面出现。当一个人坚持着一个信念的时候，是看不到、听不见不符合这个信念的东西。也就是说如果一个人的信念是积极的，向上的，那么大部分都可以成就自己或他人，因为他可控，如果一个人受制于人，被其他人所左右，显然是无能为力的。乔老师所说的90/10法则中说人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。所以要从不可能到可能实现一种转变——不!可能!这就要讲到一个心智的修炼了。一切的一切都要从我做起，由己及人，高淳话里有句话叫端板凳给别人坐，就是端板凳给自己坐。其实细想一下，这就是那句善待他人就是善待自己。
五、案例化育机制
案例说白了就是一个个小故事，在班组建设中我认为案例所起到的作用比纯粹的批评教育更有效。他更形象，能够使自己角色代入，深切体会到其中的细节。乔老师说道孔子、苏格拉底等等著名的教育家，为什么会成功教育那么多人成才，因为他们会讲故事。当然不是纯粹的讲故事，要会剖析，找到能学习的地方，有利于自己的提高，而且不能就事论事，要学会由此及彼。这方面在多个地方可以涉及：早晚会，看板，评优解说等等，当形成无数个案例三之后，企业就可以一企业的内部案例做辅导，让每一个人都看到他们自己的故事，以此为鉴或者以此为荣!
六、班组管理日常平台建设
关于早晚会其实我们公司也有，但是其中其实是很多人是没有机会参加的，像倒班的，因为上班时间推迟到了八点半，可能八点才起来，根本不去。而且这样的早会，太空泛了，太大了，大到几乎忽略了具体的所有事，只能泛泛而谈，缺乏时效性，说句不好听的根本就是浪费时间。但是我觉得如果在南京生化要开早晚会对于倒班的人来说主要有几个问题：班车到达时间是否可控?这里主要是早会是，交班的还不能走，要坚守一会儿能不能做到?还有就是早会地点?如果要做到圆桌式的会议，起码要10分钟以上，交班回家的会怨声载道，根本上要解决某些人的住宿问题。这里的早晚会还存在着差异，因为是倒班，那么我考虑是不是别的班的晚会是不是可以刻自己班的早会结合，而且开的人由别的班的人来主持，以他们这个班今天遇到的问题来开呢?这样就让两个班的人有了交流。这些问题解决了就是早晚会内容的问题了，内容必须要有一个士气激励的环节，这是乔老师讲到的活力机制建设的版块，我觉得这里可以有多种方式，音乐，歌唱，故事，笑话，公司新闻动态等等。最后就是会议由谁主持的问题了，轮值班长要怎么选?并不是每个人都真的适合，这就要考验我们的班组长及主任了。
七、核心能力——沟通
要沟通，首先要认清自己在工作中的角色，做到有效的倾听、准确的表述、智慧的提问。其实就是乔老师说的两大法则：己所不欲，勿施于人;人之所欲、请施与人。这是班组长自己要学习的，就像前文所提到的一样，班组长技术好，能力强，但是没有收到过管理课程的培训，他们是靠经验“在走路”，沟通更多的是自己对自己的认识，认识了自己也就能认清他人了。
八、6S
我们公司也有6S，可是有多少人是真正知道6S是什么的呢，又有多少人真的在做呢。更多的我们只是把这当做一句话而已，仅此而已!对6S我有切身体验，记得以前在电子厂实习，他们的6S都是自己提醒，下班了总会听到人喊5S有没有做好，上班的时候，偶尔会有人说一句，你6S都做好了么!他们是真的已经把6S管理做到了深入人心!如果哪天我们企业也有人主动提醒他人6S，那么6S也就做的差不多了，6S工作做好了，不仅创造了一个优质的工作环境，还建立了一支积极进取、乐观向上的员工队伍。
九、最后小结
我觉得班组建设和6S管理这不是一朝一夕的事，如果靠这三天就可以培养一批不说出色即便是合格的班组长，那么89点培训公司绝对是神了。我们要做的就是要不断结合自身及公司的实际状态，做出改变，将学到的继承并发扬。这不是学以致用，这是学艺改而用之，青出于蓝而胜于蓝也!如果仅仅会生搬硬套，那么不仅管理改革会失败，而且还会引起混乱，公司损失不可估量!
x年，是安徽国星大发展，大跨越的一年。上半年，吡啶二期项目和百草枯项目相继完成，开始生产。吡啶氯化项目也即将开始投产，预示着安徽国星新一轮飞跃发展阶段开始启动。
企业的发展，项目是硬件，管理是软件。在杨总裁的精神指导之下，在集团领导的关心之下，我们安徽国星开始了全面推进精细化管理和班组管理双重管理工作。
精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。 强基工程，重在班组。
班组是企业的细胞，班组管理是企业的动力。细胞，有了动力，才能跳动。班组，有了科学的管理方法，才能为企业的发展提供基础支持。
如何做好精细化管理，如何在班组中推进精细化管理，如何利用精细化管理这个工具提高企业的班组管理水平，这是需要我们研究的问题。
一、认识精细化，利用精细化
提高宣传，加强舆论攻势，让每一位班组成员从思想上重视它，接受他。对每一名班组成员而言，精细能提高技术水平，端正工作态度，坚定工作目标。它能将公司的目标落实到每一人，每一件事情上。建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
二、 科学管理，逐步推进班组精细化管理
精细化的核心在于一个“精”，这也是指导我们班组工作的核心方针。我们班组长在带领自己的班组，必须发现问题，解决问题，建立完善的问题讨论机制，以及问题解决程序。
班组专栏，这在我们日常的班组管理中，起到巨大的作用。办好每一期的专栏，能给我们的班组管理带来意想不到的效果。
首先，宣传的作用。班组，一个企业最基础的工作团体，可是麻雀虽小，五脏齐全。每一位班组成员，在工作中做出成绩之时，最需要的就是得到大家的肯定和认同。这个时候我们就需要一个工具，一个宣传渠道。
其次，经验共享。班组中，不是每一个人都有卡耐基似的口才，不是每一个人都能准确的将自己的工作经验说出来。写出来，画出来，在这个看图时代，你的笔在某个时候比你的嘴更有渲染力。
传帮带，这是我们一个班组成长发展的基础。每一个人敝帚自珍，各自将那点经验牢牢的搂在怀里，这样的班组，其命不长也。
最后，创新。世界在发展，国家在进步。每一个人都在想着怎么去创新，个人如此，企业如此，整个国家也是如此。创新，是一个民族的灵魂，是一个企业的生命，更是一个班组的前途。
如何创新，不是仅仅几句口号，几个标语就能创新的。创新，这是建立在现实的基础之上，发挥每一人的智慧，共同去创新。
三、 班组“精细化”的长期性
管理，没有一个固定的模式。每一位管理人士，都能讲出一大堆管理方法手段，可是这些方法手段不会适应你的企业，因为你的企业有自己的灵魂。世上没有完全相同的两片树叶，更没有完全一样的企业。因此，企业管理是一个长期的过程。
班组精细化管理，作为一种现代的管理方式，其特性告诉我们，它的推进肯定也是一个长期的过程。
推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对现代企业管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
四、 精细管理，提升班组工作能力
班组，企业的执行者。一个企业中，领导对结果负责，员工对过程负责。体现了我们班组在企业的地位。
目标好不好，这是我们决策层的事情，而目标执行阶段完成的怎么样，这是我们执行层的责任。
1、安全管理。安全重于泰山，这是我们每一个人必须时刻谨记的一句话。加强安全管理，提升安全意识。这需要我们从基础抓起，从班组开始。
俗话说，安全无小事。我们每一位班组成员，必须将安全工作当一项重大事情来抓，细中找细，精中求精。不放过任何危险因素，形成科学化的安全管理机制，杜绝一切安全事故的发生。
2、质量管理。公司发展，质量是第一位，相信没有哪位消费者愿意买“伪质量”的产品，因此在全面推进质量管理的同时，必须联合精细化管理。
精细化管理强调的是绩效管理，侧重的是结果。质量管理侧重的是过程。只有过程和结果双重结合，才能推进我们班组的科学管理。
3、技术管理。落后挨打，在这快速发展的社会，你不进步，那你是落后。技术管理，目的就是技术进步。联系实际，参照外界技术，结合我们自己的经验，做细活，干精事，通过建立完善的技术管理制度，推进公司的技术进步。
4、班组内部管理。企业的目的就是利润，而管理的最终目的就是如何提高利润。班组管理是否合理科学，关系到我们企业战略目标的执行情况。我们必须在工作中，建立合理科学的班组管理制度。以人为本，制度为辅，体系班组工作的“公平，公正，实用。”
班组日常管理要做到精细，无论是技术管理，还是工艺管理和数据物品管理，我们必须形成精细的制度文件和明细台账。
全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
精细管理，重在基础，班组管理，紧抓不放。
精细化是一个长期的过程，班组管理是一项任重道远的工作。将事情做细，工作做精，精细化思想全面灌输于每一位班组成员脑中，形成一股面前的班组精细化管理之风。
“科技兴企，以人为本，产业报国，以强为荣。”这是红太阳的企业精神，也是红太阳的企业文化。短短的十六个字所展现出来的是一种震撼人心的力量，然而要做到这十六个字，不是简单的说说就行的，他需要我们所有红太阳人以创新精神，卓越品质，团队力量，科学管理来实现。这一切看起来复杂，其实归结到底还是要看管理：企业的创新精神从何而来——企业的思想状态。如果企业的管理不是拘泥于形式的，充满的活力机制的，何愁不能文思泉涌;卓越品质从何而来——企业的现场管理。如果企业做到了6S何愁质量不好;团队力量从何而来——靠管理者的凝聚力，归根到底，管理是一个企业能否长久发展的根本所在。所以这样一次班组能力提升的培训可以说是炎炎夏日的一场及时雨，三天的培训让我受益匪浅，无论是理论还是体验活动都充满了一个班组管理者需要注意的点点滴滴。我从课程中所认识到的就从课程的五大部分来说说：
一、班组长学习的重要性
在培训中，我们首先认识到的就是班组建设的重要性。企业千条线，班组一针穿：班组是战略落实的基点，是文化孕育的土壤，是人才成长的起点，是安全生产的主体，是效益产生的源泉，是质量管理的保障……
过去我们一直是传统性的，谁的能力强、水平高，谁就来当组长。这样的选拔方式让一大批优秀的人才脱颖而出，但往往缺乏后劲，因为我们是在选拔在使用人才，而没有给予培养，他们没有更多的机会充电提升学习，所以他们相当长的一段时间内在班组长层面徘徊，而他们的管理往往是靠自己的感觉，没有足够的知识指导他们理性的去处理一些事一些人。
全新的班组建设内容：以班组长胜任力为切入点，建设高效的班组管理长效机制、班组日常管理模式、班组工作流程、班组管理方法、班组管理工具等。这不仅仅是班组长的事，公司所有的部门都要配合，也许是一个月也许是半年，当大家都不是可以的去做，而是已经形成了习惯，那么此次培训也就成功了。
二、角色认知
作为一个班组长，到底要怎么白饭自己的位置呢?作为班长对上级——我们是高效执行者;对同级——我们是协作者;对下属来说呢，培训时讲到五个，而我觉得简单来说有四种。班组长应该是一线员工的榜样、是带路人、是长辈、是朋友。怎么说呢，班组长首先应该是榜样，以身作则，才能服人;其次是带路人，做好了榜样，才能带领大家一起向前进;然后才是长辈，员工犯了错，首先就是自己的责任，不仅仅是子不教，父之过的原因，因为大家是一个团体;最后是朋友，上班可以有班长的样子，但不是教导人的时候，以朋友的立场去处理问题往往事半功倍且员工易接受。
三、关于班组建设
对于一个班组来说，消除层级，人人平等——建立班组内部“圆桌式组织结构”以“人人有责、沟通、协作、自动自发”取代班组长“一人负责、命令、单打独斗、强制执行”的方式，这个说难也不难关键只要做到消除层级，人人平等，要做到这个就必须要制度公约化——用价值观管理取代强制性管理管理环境化——用自省式管理取代督察式管理，人人都平等了，班长就没有了约束力，只能大家一起来制定公约，才能自觉遵守。当然公约里更多的是道德约束力，精神约束力。道德约束力怎么来保证效力呢，班组文化是基础，让每一个人心中都有一种积淀，有一个文化的底线。但是要怎么样推进文化建设呢?首先要以企业文化理念为基础，文化表现系统载体，化育系统为关键。这里讲到一个活力的建设，是应该纳入文化里的，每天以文化的冲击来激励大家，可以是励志的故事，也可以是中外文化名言的熏陶!
四、职业心智
在学习中讲到一个心智的修炼，心智模式是认知心理学的概念，是长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是思想的定式反映。心智更多的是一种信念，他有什么特征呢?首先它是根深蒂固的，非常顽固，它每天每时都在支配着我们的行为，决定我们的行为，决定我们的成果。自己往往毫无察觉，绝大部分在我们的潜意识，当受到冒犯、挑战或是自觉反省时才会在意识层面出现。当一个人坚持着一个信念的时候，是看不到、听不见不符合这个信念的东西。也就是说如果一个人的信念是积极的，向上的，那么大部分都可以成就自己或他人，因为他可控，如果一个人受制于人，被其他人所左右，显然是无能为力的。乔老师所说的90/10法则中说人生只有10%会被发生在你身上的事情影响，然而却有90%是被你面对事情时的反应决定。所以要从不可能到可能实现一种转变——不!可能!这就要讲到一个心智的修炼了。一切的一切都要从我做起，由己及人，高淳话里有句话叫端板凳给别人坐，就是端板凳给自己坐。其实细想一下，这就是那句善待他人就是善待自己。
五、案例化育机制
案例说白了就是一个个小故事，在班组建设中我认为案例所起到的作用比纯粹的批评教育更有效。他更形象，能够使自己角色代入，深切体会到其中的细节。乔老师说道孔子、苏格拉底等等著名的教育家，为什么会成功教育那么多人成才，因为他们会讲故事。当然不是纯粹的讲故事，要会剖析，找到能学习的地方，有利于自己的提高，而且不能就事论事，要学会由此及彼。这方面在多个地方可以涉及：早晚会，看板，评优解说等等，当形成无数个案例三之后，企业就可以一企业的内部案例做辅导，让每一个人都看到他们自己的故事，以此为鉴或者以此为荣!
六、班组管理日常平台建设
关于早晚会其实我们公司也有，但是其中其实是很多人是没有机会参加的，像倒班的，因为上班时间推迟到了八点半，可能八点才起来，根本不去。而且这样的早会，太空泛了，太大了，大到几乎忽略了具体的所有事，只能泛泛而谈，缺乏时效性，说句不好听的根本就是浪费时间。但是我觉得如果在南京生化要开早晚会对于倒班的人来说主要有几个问题：班车到达时间是否可控?这里主要是早会是，交班的还不能走，要坚守一会儿能不能做到?还有就是早会地点?如果要做到圆桌式的会议，起码要10分钟以上，交班回家的会怨声载道，根本上要解决某些人的住宿问题。这里的早晚会还存在着差异，因为是倒班，那么我考虑是不是别的班的晚会是不是可以刻自己班的早会结合，而且开的人由别的班的人来主持，以他们这个班今天遇到的问题来开呢?这样就让两个班的人有了交流。这些问题解决了就是早晚会内容的问题了，内容必须要有一个士气激励的环节，这是乔老师讲到的活力机制建设的版块，我觉得这里可以有多种方式，音乐，歌唱，故事，笑话，公司新闻动态等等。最后就是会议由谁主持的问题了，轮值班长要怎么选?并不是每个人都真的适合，这就要考验我们的班组长及主任了。
七、核心能力——沟通
要沟通，首先要认清自己在工作中的角色，做到有效的倾听、准确的表述、智慧的提问。其实就是乔老师说的两大法则：己所不欲，勿施于人;人之所欲、请施与人。这是班组长自己要学习的，就像前文所提到的一样，班组长技术好，能力强，但是没有收到过管理课程的培训，他们是靠经验“在走路”，沟通更多的是自己对自己的认识，认识了自己也就能认清他人了。
八、6S
我们公司也有6S，可是有多少人是真正知道6S是什么的呢，又有多少人真的在做呢。更多的我们只是把这当做一句话而已，仅此而已!对6S我有切身体验，记得以前在电子厂实习，他们的6S都是自己提醒，下班了总会听到人喊5S有没有做好，上班的时候，偶尔会有人说一句，你6S都做好了么!他们是真的已经把6S管理做到了深入人心!如果哪天我们企业也有人主动提醒他人6S，那么6S也就做的差不多了，6S工作做好了，不仅创造了一个优质的工作环境，还建立了一支积极进取、乐观向上的员工队伍。
九、最后小结
我觉得班组建设和6S管理这不是一朝一夕的事，如果靠这三天就可以培养一批不说出色即便是合格的班组长，那么89点培训公司绝对是神了。我们要做的就是要不断结合自身及公司的实际状态，做出改变，将学到的继承并发扬。这不是学以致用，这是学艺改而用之，青出于蓝而胜于蓝也!如果仅仅会生搬硬套，那么不仅管理改革会失败，而且还会引起混乱，公司损失不可估量!
这次公司组织了班组长的学习工作，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。 班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量，正所谓“企业千条线，班组一针穿。”
在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，对其中的一些知识有很深的体会。我们在企业里可以经常听见班组长这样抱怨：“员工积极性差，不好调动”、“我管理权限有限，能用的方法都用了，就是不见效”等等。总是把责任归咎于外因，是我们很多班组长管理时典型的心智特征之一。殊不知，员工是管理者的镜子，员工的行为很大程度上映射了班组长的管理能力。正如俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝“、”强将手下无弱兵“。
班组长作为“兵头将尾“，其管理能力的高低直接决定了班组整体的效益水平。就像老师所说的通过管人来管事，通过说事来管人。相信没有差的员工，只有不会管理的班组长。
我们环保部班组长现状普遍存在的问题是，班组长是技术上的能手，管理上的弱者，具体表现为：自己会做事，但不会管人带队伍;自己能以身作则，兢兢业业，却不知道如何影响班组成员;没有严格的班组考核制度，只依赖于部门考核、罚款等“硬手段”，不善于用人管理、文化管理等“软手段”;侧重于工具、设备、和生产方式的改善，而不善于调动班组人员的积极性，发挥他们之所长;看到员工的缺点多，对员工的批评教育多，而看到员工的有优点少，对员工的鼓励、肯定少;抱怨员工职业素质低，技能不够，却不知道如何对员工素质进行培养;具有将班组建设上一个新台阶的美好愿望，却在管理知识和管理技能上有所匮乏，不知如何下手等等。
那么面对这些问题我们应该怎么做呢?束手无策?放之、任之?不!我们班组长应该为成功找方法，而不是为失败找理由!我们应该利用培训所学，通过管人、管事的两个方面来改善管理，提升能力。在班组管理过程中，我们要把人作为管理的第一要素贯穿始终，一切以人为核心，努力激发和调动人的主观能动性、积极性、创造性等。一方面作为管理者，要多做换位思考，经常设身处地的站在员工的立场看具体一件事应该怎么样处理，管理要合情合理，又充满人性化，使得班组和员工双方的利益尽可能的达成一致。另一方面班组长要把重点放在员工的全面发展上，不仅关心员工的工作，而且要关心员工的学习和生活，既重视员工的工作能力，又关心其健康，使员工真正把班组作为自己的家，把班组长作为自己职业生涯的指导者。班组长要更多的了解员工的真实想法，工作的默契度和效率就会大大提高。
作为班组长，不能只当“孤胆英雄”，不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，就要有哪吒的“三头六必”。所谓的三头是指班组长的三重身份，即生产一线的指挥官——班头、下属成长的教导员——教头、现场问题的解决者——锄头。要做好“三头”还必须“六必”的本领，这“六必”是班组长必备的六种技能，一是领导激励能力，二是有效沟通能力，三是部属培育能力，四是业绩管理能力，五是现场管理能力，六是问题解决能力。做好三头，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。改变过去那种大包大揽的工作方式，既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在班组管理中，运用激励机制，既要奖励先进，也要奖励进步，适时地与班组成员进行有效的沟通，发现他们思想上的动态，关心他们的生活，了解他们的个性，根据他们的各自不同的性格，发挥他们的性格优势，克服他们的性格弱势，使班组成员在团队中有归属感，快乐的工作。在遇到问题和困难时，要挺身而出，敢于承担责任，在关键时候给班组成员当“挡箭牌”，获得他们的信任，建立和提高个人的影响力。为获得班组成员的支持，要灵活运用动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法，挟之以威等方法。
班组是企业中最小的组织单位，但却是企业最重要的细胞，班组工作的好坏决定了企业是否能够健康生存与发展，直接影响企业整体经营成果。所以企业要永葆生机与活力，就应该扎扎实实抓好班组的各项管理工作，而班组管理要以人为本，一切以人为核心，使得人尽其才，才尽其用，创造班组效益最大化，实现人与班组共同发展。