研发项目组织管理制度优秀7篇

在当下社会,制度对人们来说越来越重要,制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。到底应如何拟定制度呢?这里是小编给家人们整理的研发项目组织管理制度优秀7篇,希望对大家有所帮助。

研发项目组织管理制度 篇1

一、目的:

了有效组织公司各级研发项目顺利开展,对项目实施过程实时检讨,为最终项目考核提供有效依据,根据公司具体情况,特制定本办法

二、范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。

三、职责

3.1技术委员会:行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理,并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

3.2工程研究中心:负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。

3.3项目负责人:负责项目的组织、计划、实施及控制的过程,以保证项目目标的成功实现,项目负责人是项目管理的核心。

四、主要内容

4.1研发项目组织管理过程

4.1.1进度计划管理

项目负责人应根据《研发项目计划书》制定研发项目进度控制表,主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

1)项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”,完整、准确记录项目实施过程中的细节,包括人、机、料、法、环五个方面内容。团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。

2)项目负责人要对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查,项目跟踪检查内容:

(1)项目进展情况,项目是否按项目计划中预订的计划进行;

(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作,是否变更项目负责人或项目参加人;

(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行;

(4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定;

(5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3)项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料,记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况,收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每周填写有关的项目检查表,提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告,在通常情况下,每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展情况。

4)在项目执行情况的同时,项目小组要经常检查落实科技计划实施情况,加强项目管理,建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时,工程研究中心要为项目组的研究工作提供必要的咨询和帮助。

4.1.2经费管理

项目负责人应在项目实施前,依据技术委员会及总经理批准之项目预算,报请财务部划拨预算款,报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用途等。

1)项目负责人应指定专人负责款项接收和管理,详细记录每笔金额的出入时间、经手人、批准人和用途。

2)项目资金使用必须经项目负责人审核、技术副总批准后方可领用。

3)项目资金的管理必须做到帐款清晰、收支平衡、帐务票据一致,专项资金专项使用,不得挪作他途。

4)公司财务部有权对项目经费的管理情况不定期审计。

4.1.3物资管理

对于每一项目所需要的物资,要列入公司采购计划,并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资,任何部门和个人不得截留或挪用。管理方法同于4.1.2项目资金管理要求。

4.1.4人员管理

项目组成员务必依照研发项目进度控制表,准时、保质保量完成各自所承担的研发任务,遵守公司的各项规章制度。项目负责人必须详细记录项目实施过程中:

1)人员出勤情况

2)工作投入情况

3)工作期间纪律情况

4)工作量负荷情况

5)工作质量

4.1.5专利保护

公司必须注重知识产权保护,专利申请的成功意味着对未来市场的拓展和合法垄断,可以延缓同行的进入时机,并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。

1)项目小组的所有相关保密资料必须存档保存(文本、光盘、软盘等)。此项工作由工程研究中心体系办负责。

2)在公司研发技术平台上,任何形式获得的研发技术成果必须要提出申报专利申请,并提供相关资料和文件。

3)工程研究中心由专人负责专利申请的`报批工作。

4.2研发项目的实施管理过程

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分,它包括项目研发的全过程,具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估,以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。

4.2.2项目计划修改

1)评估项目组计划的延迟要根据标注的配合点通知调整相关计划,判断对项目总计划的影响;

2)项目总计划进行修改,向技术委员会或技术副总提出申请;

3)修改后的计划要与真实工作进度相吻合,并符合计划制定的要素,满足完整性、层次性和合理性的要求;

4.2.3项目变更与解除

研发项目在执行过程中,遇到下列情况之一,项目组可以提出变更或解除项目申请:

1)项目小组所需资金长期不落实的;

2)经认证,项目所选技术路线、方案已无实用价值,或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的;参加研究开发的合作部门或项目小组人员发生较大变化,致项目无法进展的。

4.2.4项目例会

1)自上次项目例会以来的主要工作进展;

2)项目计划的执行及进度情况;

3)重大问题及行动计划;

4)向公司领导要求的特定援助,以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助;

5)下阶段的工作计划

6)决定下次回顾检查会的召开时间。

4.2.5项目的质量控制

1)制定质量保证计划;

2)标准的设定和严格的规格更改控制;

3)对开发全过程需求、规格和配置的监控;

4)阶段的技术评审-规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、

单元测评评审、样机评审;

5)系统测试、一致性测试及可生产性的验证;

4.2.6项目样试、批试要求及技术转移

1)每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过严格的检测,具有完整的试制和检测报告。样试,批试均由技术副总经理(总工程师)主持召集技术委员会进行鉴定。

2)新产品移交生产线由公司技术副总经理(总工程师)主持各有关部门参加讨论,对新产品从技术、经济上做出评价,确认项目产品没有问题后,提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见,报总经理批准。

3)批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

4.2.7项目反馈、评定和纠正措施

在项目完成产品试运行之后,项目负责人要密切关注现场产品运行情况。产品运行一段时间后项目负责人必须同营销部或使用部门取得反馈,调查产品使用情况,及时掌握客户或使用部门提出的新的要求和意见,要及时发现问题并拿出相应的整改措施,使产品可以得到持续改进。

4.2.8项目总结

项目负责人在项目完成后,应编写项目总结,说明实际取得的开发结果,并对整个开发工作的各方面作出评价,其内容包含但不限于以下几个方面:

1)项目开展整体状况

2)产品质量及开发方法

3)文档完成情况

4)获得经验及教训

4.2.9项目测评

项目完成后项目负责人提出申请,由技术副总组织评审小组对该项目作整体的测评。测评指标构成包括但不限于:

1)准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率;

2)快速实施——开发计划完成率;

3)质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度;

4)成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率;

5)市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度;

6)流程执行——主要流程执行符合度。

4.3研发项目结题

1)研发项目测评完成后,项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公会。项目的最终成果应是项目计划书所要达到的成果形式。

2)填写结题申请,与研究技术文件一并上报,经技术副总和总经理签批后,所有与此项目相关的输入和输出资料交由工程研究中心体系办存档。

研发管理制度 篇2

具体管理控制的程序如下:

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取,而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。

提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任,管理部门在项目立项后,需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求,并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完,企业可以设定统一的奖励标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外,还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的'提成比例较少,后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次奖励,比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额多少,为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励,另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的,这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励,鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标,管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率,管理部门将责令其改进,并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下,通过竞标的方式降低奖励水平,或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者,数量不受限制。另外,项目负责人必须在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》,其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后,分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字,作为对研发小组将来的奖惩依据。

《项目研发责任书》分为四联,第一联由工程中心负责保存;第二联交给项目负责人;第三联财务部入账;第四联用于记录项目小组的工作进展状况,此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%,由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上,每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据,参加新的项目竞标。

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目,即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期,将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认,确认结果交给财务部,由财务部进行奖金核发。

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成,企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金,支配权在企业,由财务部办理银行活期存款单并保管,每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额,为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约,则动用风险抵押金进行处罚,促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户,以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。

八、明确收入分配制度

《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定,例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益,其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾,减轻项目负责人的压力。当然,项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了,但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。

项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择,适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人,或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙,自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力,势必迫使他主动改进自己的工作态度,提高业务技能。到了这个时候,每一个人就都有了一个市场价格,大家都抢着要的员工势必价格看涨,无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中,科技人员按照工作能力拉开了收入档次。

研发项目组织管理制度 篇3

为使公司研究开发(以下简称研发)项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性,提高研发成果的产出率和成果转化率,特制定管理办法。

一、 研发项目的立项:

原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品,或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目,与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目,公司享有稀罕的重大技术改造项目。

1. 立项程序:

1.1研发项目由研发中心向公司提出,项目提出要有立项申请书

1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证,必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。

1.3项目经过初步论证、筛选后,重大研发项目主管部门组织进行市场调研,收集信息,并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析,写出可行性报告,可行性报告的内容包括:

1)总论;

2)技术可行性分析;

3)项目成熟程度;

4)市场需求情况;

5)投资估算及资金筹措;

6)经济效益和社会效益;

7)考核指标及进度计划;

8)总论。

2.立项批准:

经过可行性论证的项目,列入公司年度研发计划。提高董事会讨论,董事会根据公司的`总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。

二、 研发项目的管理:

1. 项目管理部门:

研发中心是实施研发项目管理的职能部门,负责编制公司研发项目的年度计划及预算,监督、协调研发项目的进展,以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理,充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源,一些研发项目可由相关部门进行主管,或根据需要单独建立项目研究组。

2. 研发项目实行项目负责人制

项目负责人负责项目的可行性报告,拟定技术路线项目技术进度,撰写研究小结或总结,整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理,保证研究数据的真实性和准备性。

3. 项目主管部门负责对项目进度,经费使用,人员安排,设备使用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结,年终总结在每年的12月20日前交研究开发部。

4. 为研发项目购置的一些设备,由项目负责人负责管理。研发项目结束后,由公司根据生产、研发的需要进行调配。

5. 加强对研发项目的文件、资料的管理。项目的原始记录、研究总结、申报资料等各种文件或资料均统一保存在项目主管部门。由专人负责管理。文件的借阅需经主管部门领导批准,未经批准不得随意外借。上述各种文件和资料不能由个人保存。项目参与人员不得擅自将所有参与研发项目的热门和形式的文件及资料给无关人员和单位,在离开本岗位时将所有相关文件交付给项目负责人。研发项目结束后,所有文件归入公司档案室保存。

6. 公司的研发项目实行验收制度。研发项目完成后,由项目主管部门组织,严格按照项目签订合同或项目研发计划中约定的技术参数、考核指标、研发期限进行验收、项目负责人要撰写项目技术报告书,并附各种研究数据的原始记录及整理分析的数据和结论。

三、 研发项目的经费管理

研发项目的经费实行预算管理制度。研发经费必须专款专用,项目负责人要制定出详细的预算,每年的12月10日前报研发中心,列入公司研发年度计划,由财务部列入财务预算。所有款项的支出,由项目负责人提出计划,经项目主管部门审核同意、财务部核准使用。

四、 证书及生产文号的申报:

项目负责人负责整理、提供临时试验和证书申报所需的制品及资料,并参加审评答辩;相关部门负责生产文号所需的样品,并提供相关资料;项目主管部门负责人组织临时试验、证书、生产文号的申报工作。

五、 研发成果及知识产权:

公司引进的项目其知识产权在合同中有明确规定,按合同执行。公司立项开发的成果及知识产权均归公司所有;如有专利申请,其专利发明均属职务发明,专利为公司所有。参与研发项目的技术人员必须于公司签订保密协议,按协议约定负有保密义务。在调离本公司时,必须将所有研发项目相关文件、资料上交项目主管部门。

六、 成果申报:

研发成果的申报由研发中心部门组织进行,根据成果的类型、大小、性质申报不同类型的科技成果。

七、 研发项目的奖励:

按照研发项目合同或计划的有关规定,如期完成研发项目,按照公司《研发项目奖励制度》的有关规定进行奖励。

本规定自发布之日起开始执行,具体事宜由研发中心部门负责

研发管理制度 篇4

1.目的和作用

新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市尝提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度。

2.管理职责

2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

3.新产品开发的前期调研分析工作

新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

3.1调查研究:

3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。

3.1.2以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究。

3.2可行性分析:

3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向。

3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等)。

3.2.4初步论证技术经济效益。

3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。

4.产品设计管理

产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序。

4.1技术任务书:

技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定)。现对其编写内容和程序作如下规定:

4.1.1设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):

a.国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内“空白”。

b.市场经济情报:在产品功能、特点、形式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。

4.1.2产品用途及使用范围。

4.1.3对计划任务书提出有关方面的改进意见。

4.1.4基本参数和主要性能指标。

4.1.5总体布局及主要构件结构叙述。

4.1.6产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图,并加以说明。

4.1.7国内外同类产品的水平分析比较。

4.1.8标准化要求:

a应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目的和范围,提出贯彻标准的技术组织措施。

b新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件、通用件清单,提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

c对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。

d与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求,并预测标准化的经济效果。

4.1.9关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

4.1.10对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案。

4.1.11根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的`需要,

4.1.12叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况。

4.1.13新产品设计实施、试调周期和经费估算。

4.2技术设计:

技术设计的目的',是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计。

4.2.1完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验),并写出实验研究大纲和实验研究报告

4.2.2做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算)。

4.2.3画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准。

4.2.4运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。

4.2.5绘制系统工作原理图,并作简要说明。

4.2.6提出特殊原件、外购件,材料清单。

4.2.7对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

4.2.8对产品进行可靠性、可维修性分析。

4.3工作图设计:

工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。

5.新产品试制的管理

新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

5.1样品试制:

是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件或数十件样品,然后按要求进行实验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性,考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

5.2小批试制:

在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行。

5.3编制技术文件:

在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:

5.3.1进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

5.3.2进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

5.3.3产品工作图的工艺性审查。

5.3.4编制试制用工艺卡片。

5.3.5设计产品试验的工装。

5.3.6计算试制用材料消耗和加工工时。

5.3.7编写试制记录。

5.3.8编写试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制,供样品鉴定用;小批试制总结由工艺部门编写,供批试鉴定用。

5.3.9编写定型实验报告。定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

5.3.10编写试用(运行)报告。试用(运行)报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用(运行)试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行,其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研究所负责。

6.新产品鉴定的管理

在完成样品试制和小批试制的全部工作后,按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定,不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品,经过批准,样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

6.1鉴定工作需准备的文件:

6.1.1鉴定应具备的图样及设计文件:供鉴定委员会用的成套资料。

6.1.2正常生产应具备的图样及设计文件:供产品定型后,正常投产时,制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套,发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办,并存档)。

6.1.3随产品出厂应具备的图样及设计文件:随产品提交给用户的必备文件。

6.2组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是:

6.2.1样品鉴定结论的内容:

审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制。

明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价)

6.2.2小批试制鉴定结论的内容:

审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备性与可靠性,以及资源供应、外购外协、定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产。

明确批量制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C评价)。

6.2.3各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

7.新产品移交投产的管理

7.1新产品移交投产应具备的文件:

7.1.1新产品要力求结构可靠、技术先进,具有良好的工艺性。

7.1.2产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准;在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。

7.1.3每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验,具有完整的试制和检验报告,部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定,并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中,个别工艺上变化很小的新产品,经工艺部门同意,可以不进行小批试制,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。

7.1.4新产品移交生产线由总工程师办组织,总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术上、经济上作出评价,确认设计合理,工艺规程、工艺装备没有问题后,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

7.1.5批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

7.1.6移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

7.2技术资料验收:

7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

7.2.2成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档。

7.2.4验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

7.2.5技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。

研发项目组织管理制度 篇5

第一条目的

为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》,有效进行“技术创新”工作,实施公司“科技兴企”的重要决策,根据公司具体情况,特制定本办法。

第二条范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条职责

公司的技术研发部负责公司产品的研发工作,新产品的研究,技术管理,以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹,以及产品的研发进度,同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限:受总经理委托,行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限,并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

二、管理职能:负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门,对所承担的工作负责。

第四条立项程序

一、原则

产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理,加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作,既要讲求经济效益,又要讲求社会效益和资源环保效益。

二、程序

1、研发部根据公司长期发展规化,调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上,在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。

2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要,再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势,向研发部提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。

3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选,根据其重要性和创新性分为A、B、C三类:

A类:在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目,其实施技术难度大,开发创新(新材料、新工艺、新设备、新技术)内容较多的项目,总体技术水平达到部分国际领先水平以上。

B类:在引进消化吸收的基础上进行自主创新,总体技术水平达到国内先进水平。

C类:为公司改进创新项目,创新技术在公司内部具有良好的推广价值,在技术上有一定创新和技术难度,总体技术水平达到公司领先水平。

4、项目产品经专家评议和筛选后,研发部编制公司年度科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。

5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求,销售部门和产品研发部门在每个季度末的'20号之前(四季度除外)和在每年的12月10日之前,产品生产单位的技术副总经理(总工程师)提交下个季度和下个年度的《产品研发项目建议表》。

6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议,提出建议上报公司企质办,经评审通过后,转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。

7、为充分发挥聘请专家的作用,公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。

所聘专家必须具备下列基本条件:

(1)、从事相关领域或专业工作满5年;

(2)、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是;

(3)、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。

8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件,有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。

9、项目承担单位必须明确指定项目组长,中途不得随意变更。研发部还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发。

第五条项目管理

一、计划管理:

1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划,由研发部于上年度的12月份编制,报告董事会审查后下达。需跨年度的项目,与申报新立项目一起报送。

2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门,按批准的年度计划组织实施,并经常进行监督、管理,帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理(总工程师)负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审,对评审通过的项目上报总经理批准。

3、年度计划的调整,应报原批准部门审批。

二、经费管理:

1、按项目按进度拨款:公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位,确保研制工作的资金流保持通畅。

2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制,经费项目包括:调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理(总工程师)审查,报总经理批准。

3、产品研发经费按单项预算拨给,单列帐户,实行专款专用,由研发部门掌握,财务部门监督,不准挪作它用。

4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情,项目完成后,公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组,每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定,发放方式按集团公司规定执行。

5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行。

三、物资管理:

对于每一项目所需要的物资,要列入企业物资供应计划,并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资,任何部门和个人不得截留或挪用。

四、成立小组:

每一个立项的项目都要成立项目小组,并设定一名组长,由主要领导担任,相关部门人员参加。

第六条专利申请

1、在注重知识产权的时代,专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断,可以延缓同行的进入时机,并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作,专利申请工作由专利工作组负责。

2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司,项目小组的所有相关保密资料必须存档保存(文本、光盘、软盘等)。此项工作由产品研发部门负责人负责。

3、产品研发部门,对每项技术研发必须要提出申报专利申请,并提供相关资料和文件。

4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。

第七条项目的实施

1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理(总工程师)审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测,产品检测并经过会签(有关部门)、审核(技术部门负责人)、批准[技术副总经理(总工程师)]后才能进行样试。

2、产品应采用国家标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。

3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过严格的检测,具有完整的试制和检测报告。样试,批试均由技术副总经理(总工程师)主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品,经检测部门审核、技术副总经理(总工程师)签字,可以不进行批试,在样品试制后直接办理成批投产的手续。

4、新产品移交生产线由公司技术副总经理(总工程师)主持各有关部门参加的鉴定会,多方听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认项目产品没有问题后,提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见,报总经理批准。

5、批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

第八条项目检查

1、科研项目立项后,立项小组确认项目承担人和参加人,对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查;

2、项目跟踪检查内容:

(1)项目进展情况,项目是否按项目计划中预订的计划进行;

(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作,是否变更项目负责人或项目参加人;

(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行;

(4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定;

(5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料,记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况,收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表,提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告,定期向总经理办公室汇报。

4、在项目执行情况的同时,项目小组要经常检查落实科技计划实施情况,加强项目管理,建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时,尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核,并签署审核意见。

第九条项目变更与解除

项目在执行过程中,遇到下列情况之一,项目小组可以提出变更或解除项目申请:

1、项目小组所需资金长期不落实的;

2、经认证,项目所选技术路线、方案已无实用价值,或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的;参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化,致项目无法进展的。

第十条科技成果鉴定、评审和结题

1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议,项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式。

2、科技开发项目按计划、合同完成后,由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的,由研发部组织相关专家进行鉴定或审评。

3、合同完成后,承担单位及时联系有关结题验收事宜,填写结题申请,与研究技术文件一并上报,并由研发部组织人员对项目进行验收,验收合格后同意项目结题。

第十一条附则

一、本制度由公司技术中心负责解释;

二、本制度自批准发布之日起执行。

研发项目组织管理制度 篇6

为了加强对公司新产品开发和已有产品改进工作的管理,加快公司的技术积累、打好技术基础、加快新产品研发速度、指导产品研发工作和方向,特制定本制度。

1.产品研发项目提出:

1.1产品研发项目分为两类:技术项目研发和产品项目研发,技术项目研发包括现有产品的升级、以降低生产成本为基础的工艺改进、产品项目预研、产品作用机理研发、产品应用研发等;产品项目研发指公司现有产品以外的,新产品的研究开发。技术项目研发周期必须控制在4个月内,技术项目研发立项由事业部总经理批准。产品项目研发周期必须控制在18个月以内,产品项目研发立项由股份公司总经理批准。

1.2技术项目研发立项(市场部分):根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场和用户改进要求,销售部门和产品研发小组提出研发项目建议,并向研发部经理提交《技术研发项目建议表》。

1.3技术项目研发立项(生产部分):公司生产部员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议上报公司生产部,经生产部评审通过后,转到研发部按本制度规定的程序进行开发。

1.4技术项目研发立项(机理研究):根据市场反应和产品研发,需要进行产品作用机理研究的,由研发部经理确定研究内容,指定研发人员,研发人员查阅相关资料,提交《技术研发项目建议表》。

1.5技术项目研发立项(产品拆分):研发部经理进行市场考察后,确定需要对某一产品进行产品预研,由研发部经理指定研发人员,该研发人员查找相关资料,提交《技术研发项目建议表》。

1.5产品项目研发立项:产品研发负责人,根据产品预研情况数据,进行广泛收集国内外有关产品研究技术、工艺及产品样品,然后进行分析研究,并形成《产品研发项目立项报告》。同时,负责人对收集到的行业竞争对手的各方面情报,及时提供给有关部门和领导,供工作决策时参考。

2.产品研发项目决策

2.1研发部经理负责组织评审会议对提交的《技术研发项目建议表》进行评审,评审人员包括研发人员、研发部经理、销售负责人、市场技术负责人、生物事业部总经理、股份公司总经理。《技术研发项目建议表》应包括问题描述、实验内容、预期结论、时间安排。

2.2研发部经理负责组织评审会议对提交上来的《产品研发项目立项报告》进行评审,评审组人员包括销售总监、总经理及股份公司总经理。《产品研发项目立项报告》应包括项目背景、市场预估量、工艺特点、项目目标、研发投入预算、成品成本预估及产品对客户的利益所在。《研发项目立项报告》经评审组同意批准后,由研发部经理向产品研发项目负责人转发《研发项目评审表》。每次评审批准的《研发项目立项报告》至少有1项,不允许超过2项。

2.3研发项目负责人在收到《产品研发项目评审表》后,负责完成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》。研发部经理负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审,评审后由研发项目负责人最终形成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》,并报研发部经理签字批准。

3.产品开发管理

3.1技术路线说明书

技术路线说明书即是产品设计的主要依据,也是公司进行技术积累、搭建研发平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料,还是企业自主知识产权的一种体现。因此,所有产品项目的技术路线说明书必须正确的包含以下内容,不允许有任何原因的隐瞒和漏项。

a)产品国内外技术路线汇总;

b)拟采用技术路线理由及实现难度;

c)备用的技术路线;

d)需添置设备情况;

e)产品研发进度安排;

3.2研发原始数据管理

产品研发过程中,所有实验数据需完整的记录在原始记录本上,原始数据每天在实验结束后,需认真进行数据分析,并将分析结果写在备注栏中,失败的实验需查找原因,并填写改进方法。

3.3技术路线的修订及备选方案的启用

技术路线的修订,需有:

1.实验数据表明该方案得到的结果将不理想。

2.最新的参考文献表明有更先进的实验方案能得到更好的实验结果。

出现上述两种情况后,启用备选技术方案,或对技术路线进行修订。

3.产品研发的相关项目申报:产品立项后,由各项目负责人提供相关的技术资料和文件,技术研发部经理负责相关项目的申报。

4.专利申请:产品研发项目各负责人,对每项技术创新必须要提出申报专利申请,并提供相关资料和文件,专利申报工作由技术研发部经理负责。

5.产品研发项目的厂试:产品的'实验室研发结束后,经过中试放大实验,然后由项目负责人向技术研发部经理提交完整的产品研发报告,报告经技术研发部经理批准后才能进行试生产,厂试计划报事业部总经理批准。

6.产品研发周期:原则上产品研发周期以《产品立项报告》中说明的研发时间为准,若在规定的时间完成不了的,在每次的研发项目进度汇报会上由项目负责人提出,并陈述理由及新的时间安排,由公司总经理批准。

7.在研项目的再讨论:每季度进行在研项目讨论,包括项目进度、后续研发安排、市场同类或类似产品状况。

4、各部门职责

4.1公司总经理:负责审批研发项目预算,参与研发项目的立项评审。

4.2事业部总经理:负责审批技术研发部编制的产品研发计划,听取研发项目报告,综合公司的实际情况对研发工作进行调整。

4.3研发部经理:负责组织编制年度产品研发计划,协调处理计划在执行过程中出现的需要出面解决的问题,并对计划执行情况进行监督和考核,负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。

4.4销售部:负责收集和提供市场需求产品的信息,并提出产品研发项目建议。

4.5市场技术部:负责提供市场技术信息和对应用逻辑进行评估。

4.6人事行政中心:负责产品研发人员的合理配置。

4.7产品研发小组:负责提出产品研发项目;负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审;负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。

4.8生产部门:负责产品试制的生产计划制定和生产的组织。

4.9采购部门:负责产品试制所涉及到的采购工作。

4.10工程部门:负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作。

研发项目组织管理制度 篇7

第一章 总 则

第一条 为了加速我公司的新技术的开发及推广应用,促进公司经济效益的提高,结合公司实际情况,特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理,规范项目立项管理程序,提高项目管理效率。

第二条 研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条 为保证研发项目立项管理的规范性和有效性,建立项目管理公开制度、报告制度、监督检查和审计评价制度。

1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下,由公司相关部门负责人(即生产技术部)对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

2. 报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况,并根据要求按期如实填报有关报表。

3. 监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中,应严格履行项目合同书,在项目合同书规定的范围内,享有充分的自主权。同时,项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

第二章 项目调研

第四条 项目调研工作由生产技术部完成。

第五条 项目调研的主要任务:

1. 论证该领域技术(产品)的技术发展方向和动向。

2. 论证该领域技术(产品)的市场动态及发展该领域技术(产品)的技术优势。

3. 论证发展该领域技术(产品)的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协配套等)。

第六条 项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括:

1.项目概况,国内外同类研究情况(包括技术水平);

2.市场需求、经济、社会、生态效益分析;

3.主要研究内容、技术关键;

4.预期目标(要达到的主要技术经济指标;知识产权申请情况);

5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想;

6.已有条件分析(包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向);

7.实施方案(包括进度安排);

8.项目预算(包括经费来源及用途);

9.预计项目主要参加人员及其简历。

第三章 项目审查

第七条 生产技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公

司技术研发项目管理委员会完成。

第八条 技术研发项目管理委员会由以下人员组成:总经理,总工程师,副总经理、生产技术部经理,研发检测中心主任,技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度,涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

第九条 审查结束,出具书面综合审查报告。

第四章 项目立项

第十条 根据技术研发项目管理委员会综合审查报告,符合立项条件的,即可立项。

第十一条 技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书,合同期限不得超过一年。

第五章 监督管理

第十二条 技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:

1. 全程监督、检查项目合同的执行情况;

2. 审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算;

3. 对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;

4. 负责对季度计划执行情况进行分析总结,提出改进意见。

第十三条 项目承担小组在项目实施中的责任是:

1. 严格执行合同书,完成项目目标任务;

2. 保证项目经费专款专用;

3. 按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表;

4. 接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查;

5. 接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估,准确提供相关数据和资料;

6. 及时报告项目执行中出现的重大事项;

7. 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

第十四条 项目实施中必须建立季度执行情况报告制度,如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的`变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况,项目承担小组必须及时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条 项目执行期内,若确需变更合同书内容的,项目承担小组应提出书面报告并说明原因,经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第六章 项目验收

第十七条 项目完成后,由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条 项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据,对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

第二十条 项目验收按照下列程序进行:

1. 项目验收工作应在合同到期半月完成,半月内如不能进行验收的,项目实施单位(组)须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告;

2. 项目组,在完成技术研发总结的基础上,向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据;

3. 技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明;

4. 技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

第二十一条 项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料,以及一定形式的成果 (样机、样品等):

1. 项目合同书或计划任务书;

2. 技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件;

3. 项目验收申请报告;

4. 项目实施工作总结报告;

5. 项目实施技术报告;

6. 有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告;

7. 购置的仪器、设备等固定资产清单;

8. 涉及经济指标的有关证明材料;

9. 项目经费的决算表;

10. 其他有关项目完成情况的证明材料。

第二十二条 被验收项目存在下列情况之一者,不能通过验收:

1. 完成合同书任务不到80%;

2. 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;

3. 提供的验收文件、资料、数据不真实;

4. 擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;

5. 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务,事先未作说明的。

第二十三条 未能通过验收的项目,其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。

第二十四条 项目产生科技成果后,应按规定进行科技成果登记。

第七章 附则

第二十五条 生产技术部应按照国家有关规定,对公司立项的每个项目建立档

案,妥善保存。 其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

第二十六条 本办法自发布之日起实施。

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