2024管理策划书十五篇
一、前言
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标
质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %;
安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %;
进度目标：合同工期完工时间： 年 月 日;
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标 万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)
1) 项目管理人员岗位责任制度;
2) 项目技术管理制度;
3) 项目质量管理制度;
4) 项目安全管理制度;
5) 项目计划，统计与进度管理制度;
6) 项目成本核算制度;
7) 项目材料，机械设备管理制度;
8) 项目现场管理制度;
9) 项目分配与奖励制度;
10) 项目例会及施工日志制度;
11) 项目分包及劳务管理制度;
12) 项目组织协调制度;
13) 项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算
应在总建筑面积：约57万m2，一期工程建筑面积：约11.8万平方米，一期工程由37栋单体建筑组成，各楼栋建筑结构情况如下：
目录
第一章：工程概况及项目总平面图
1.1项目概况 1
1.2项目总平面图 2
1.3项目工程管理的特点和难点 2
第二章：项目的组织架构与岗位职责
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 4
2.2工程部组织架构及岗位职责 5
2.2.1工程部组织架构 5
2.2.2工程部工作职责及岗位职责 6
2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它 9
2.3.1 监理组织架构图 15
2.3.2总包组织架构 16
第三章：项目的范围划分
3.1项目总平面图 17
3.2总承包商施工范围划分 17
3.3总承包商、分包商的工作范围 18
3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备 18
第四章：工程进度管理
4.1项目总控制计划 22
4.2工程施工进度节点计划 22
4.3 工程进度计划的特点 22
4.4 工程进度控制措施 22
4.4.1总包施工进度计划审核 22
4.4.2 施工过程中施工进度计划审核 23
4.4.3 总包施工协调管理 23
4.4.4 奖惩机制 23
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 24
4.4.6 工程部内部计划协调 24
4.4.7 总包计划控制 24
第五章：工程质量及安全管理
5.1工程质量与安全管理目标 26
5.1.1工程质量管理目标 26
5.1.2安全文明施工管理目标 27
5.1.3工程质量与安全管理依据 27
5.1.4 质量与安全管理奖罚措施 27
5.2质量与安全管理指导思想 27
5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全 27
5.2.2优选队伍，杜绝多层转包 28
5.2.3强化过程监督 28
5.2.4沟通与支持 28
5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线 29
5.3工程质量管理措施 29
5.3.1 图纸审查制度 29
5.3.2 施工单位质量保证体系 30
5.3.3 设备材料进场验收制度 30
5.3.4 样板引路制度 31
5.3.5项目质量管理要点 32
5.3.6技术方案先行制度 32
5.3.7质量通病处理 33
5.3.8日常质量管理 34
5.3.9设计协调问题 34
5.3.10质量事故处理 34
5.3.11入住前质量检查和维修 34
5.3.11成品保护措施 34
5.4.1施工现场ci标识系统 36
5.4.2施工过程管理 39
第六章：工程成本管理
6.1 项目成本控制目标 40
6.2 项目成本控制措施 40
6.2.1招投标及材料采购方式 40
6.2.2图纸审查 41
6.2.3变更签证管理 41
6.2.4进度款支付 47
第七章：采购与招标管理
7.1监理招标 49
7.1.1入围资格 49
7.1.2监理人员的资质审查 49
7.2总包招标 49
7.2.1入围资格 49
7.3总包管理与甲供材料协调 50
7.3.1总包管理工作包括： 50
7.3.2总包配合工作包括： 50
7.3.3甲供、限价材料管理 51
7.4配套专业分包工程招标 51
第八章：项目的.沟通管理
8.1进场知会 52
8.2周例会 52
8.3工程月报 52
8.4里程碑形象进度 52
8.5文件的收发、传阅 52
8.6文件的归档 52
第九章：项目的风险与对策
9.1进度控制风险与对策 55
9.2质量控制风险与对策 55
9.3成本控制风险与对策 55
9.4其它 55
第十章：项目的总体协调10.1场地条件 56
10.2施工场地规划（略）10.3民扰情况 56 10.4对外协调工作56
一、前言
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
二、项目部管理目标
质量目标：单元工程合格率x%，优良率x%，分部工程优良率x%；
安全目标：重伤率x%，生产性死亡为率x%；
进度目标：合同工期完工时间：xx年x月x日；
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标x万元。
三、应建立、健全如下规章制度
1）项目管理人员岗位责任制度；
2）项目技术管理制度；
3）项目质量管理制度；
4）项目安全管理制度；
5）项目计划，统计与进度管理制度；
6）项目成本核算制度；
7）项目材料，机械设备管理制度；
8）项目现场管理制度；
9）项目分配与奖励制度；
10）项目例会及施工日志制度；
11）项目分包及劳务管理制度；
12）项目组织协调制度；
13）项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源（管理人员、机上人员），以精干、一人多专（岗）为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量（包括自有、租赁），租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法；如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。甲供材料价格（包括电、柴油等动力燃料）、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算应在WORD表格中插入EXCL表格计算（包括计算公式），包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算应在WORD表格中插入EXCL表格计算（包括计算公式），每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收
表格形式反映。
前言
物业管理行业发展至今日的状况，社会化、企业化、专业化的特征已不仅仅表此刻规范化和精细化的管理上，各大物业公司经过多年的精心运作，在规范化和精细化服务上已构成了一套很完善的制度，如果想在物业行业异军突起，那么除了做好规范化和精细化服务外，经过举办多种活动(特约服务和社会文化)突出表现出人性化的贴心服务，将如晴天霹雳，一鸣惊人。本文将从传统的规范化和精细化服务阐述物业管理的过程，并介绍几种人性化的新颖服务资料。
一、管理目标:
1、业主委员会成立后12个月至18个月，到达深圳市安全礼貌(优秀住宅)小区标准;
2、业主委员会成立后24个月至30个月，到达广东省优秀住宅小区标准;
3、业主委员会成立后36个月至42个月，到达全国城市物业管理优秀住宅小区标准;
4、小区实行封闭式管理，护卫班实行24小时值班，确保业主和住户生合财产安全;
5、小区清洁实行专职保洁员职责制，保证小区内24小时全天候干净、卫生、整洁;
6、小区车辆实行智能化IC卡管理，车辆凭卡进出，无卡无证车辆禁止驶出小区，所有外来车辆未经许可不得进入小区;
8、水电维修班实行24小时值班制度，业主遇到问题随叫随到，公共机电设备运作正常，设备完好率100%;
9、绿化按时修剪、维护、坚持花草树木茂盛美观，绿化完好率99%以上;
10、营造小区浓厚的文化氛围，每年社区文化活动不得少于12次，每次参与人员不得少于300人;
11、实施不少于10项的特约服务，把物业的服务资料融入到业主的衣、食、住、行中。
二、分项指标:
1.房屋完好率:100%
2.房屋零修、急修及时率:99%
3.维修工程质量合格率:100%
4.管理费收缴率:≥98%
5.绿化完好率:99%
6.清洁、保洁率:≥99%
7.道路完好率及使用率:100%
8.化粪池、雨水井、污水井、沙井完好率:100%
9.排水管、明暗沟完好率:100%
10.路灯完好率:100%
11.汽车场完好率:100%
12.公共文体设施、建筑小品完好率:100%
13.小区内重大刑事案件发生率:0
14.小区内治安案件发生率:≤1年
15.消防设施、设备完好率:100%
16.火警发生率:≤1%
17.火灾发生率:0%
18.违章发生率:2%
19.违章处理率:100%
20.用户有效投诉率:≤2%
21.有效投诉处理率:100%
22.管理层员工专业培训合格率:100%
23.特种作业员工持证上岗率:100%
24.维修服务回访率:≥30%
25.业主(住户)对物业管理综合满意率:≥98%
服务特色(“菜单式”服务模式)
一、实行“菜单式”服务模式
二、快速、完善的服务形式:首按职责制+三分钟服务承诺
1、首按职责制
每一位员工都有职责和义务接待客户的提议，任何一位员工接到提议后，统一传递到办公室，并告诉提议人我处在二日内反馈处理结果。第一接待人负责跟踪这项服务提议处理的情景直至客户满意为止。
接待服务提议时应对处理时间做出适当的承诺，尽量在最短的承诺时间内处理完毕，因故未能在承诺时间内处理的应及时通知对方，争取取得理解。但不得出现同一件事情有两次推迟处理的情景。承诺时间最好控制在1~2天，一般不超过一周，特殊情景除外。处理完毕后，由处理人与对方交代清楚，需要让对方签字确认的应当留签字记录，并告知第一接待人。
2、三分钟服务承诺
第一接待人接到客户的提议时，应及时将客户的.提议反馈到办公室，由办公室安排相关人员到客户指定的地方，为客户供给相应的服务，这一过程不能超过三分钟。若有特殊情景，无法在三分钟赶到客户指定的地方，应在事先跟客户解释，取得客户的谅解，在客户同意的同提下，在最短的时间内，赶到现场为客户服务。
三、突出、贴心的礼貌礼貌:三米微笑服务+站立式服务
1、三米微笑服务
管理处人员见到客户必须微笑示意，具体做法是:在距离客户三米时，必须自然微笑示意，微笑时以露出八颗牙齿为标准，等客户到身边时，轻声、清晰道早上好、午时好或晚上好。管理人员在见到认识的客户时，也必须遵守三米微笑服务原则。
2、站立式服务
站立式服务表此刻:(1)各固定岗(道口岗、门岗护卫员)根据接待客户的不一样，应在不一样时期进行站立服务。道口岗实行16小时站立服务，早班和中班在工作服务均应树立站姿势的形象。门岗则应在客户上下班的高峰期站立迎宾，时间为:7:30~9:00，11:30~12:00，13:45~14:30，17:30~18:30。(2)接待员或办公室人员在接待客户时，在客户进门时，也必须站立并微笑致意，客户离开时，也必须站立微笑送别，并目送客户出门为止。
四、全天候的服务时间
1、护卫班实行24小时专人服务，客户有任何需求能够得到最及时的服务。
2、维修班实行24小时专人服务，客户普通维修事项能够得到是及时的服务，有危及客户安全的大维修也能得到紧急处理。
3、客户服务中心实行16小时专人服务，并在无专人值班的时间段出示客户服务中心所有人员的联系电话，以便客户在无水值班的情景下能够找到相关的人员。所有不值班人员在接到客户求助电话后，若不能在电话中处理了客户的问题，应第一时间赶到事故现场，给予客户最及时的关怀与帮忙。
4、管理处全体人员非特殊情景都必须留守小区，随时待命，以便为客户供给服务。
五、丰富的社区文化活动
丰富的社区文化活动不仅仅表此刻举办多次的大型活动，还在于让大部分客户能自觉的加入到社区文化活动中来，变客户被动理解管理处供给的文化活动，为客户主动参与各种活动，并在整个小区中构成一种独特的文化氛围，一种有别于其他小区的文化氛围。
六、多种多样的特约经营服务
常规的物业服务资料仅是对公共设施设备进行维修、保养，对公共场所进行管理，对全体客户供给共同的服务，而没办法渗透到客户个人的衣、食、住、行中，所以开展多种多样的特约服务，不仅仅是物业服务资料的深入，也大大方便了客户的生活，同时也可为管理处获得一些额外的收入。做好多种多样的特约服务将是除了社区文化活动以外的另一种新颖的服务资料。
七、实行完全的封闭式管理
传统的封闭式管理仅仅是对来访人员和无关人员的管理，并没有对外来送水、送饭、送报的人员进行管理，而我们实行的完全封闭式管理，是除了客户和拜访人员能进出小区外，其他送水、送饭、送报人员将完全不能进入小区，而由我们的人来完成这些服务，进而在做好服务工作的同时，把小区的安全隐患减到最少。这也是我们做好多种特约服务所带来的另一个好处。
一、前期调研
咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。
主要事务工作：
1.实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题；
2.讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；
3.问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；
4.研究拟订流程规范化管理实施的总体思路，并拟订《流程规范化管理实施方案草案》
工作有形成果：
（1）《企业流程规范化管理实施方案草案》；
（2）《企业流程规范化项目进度建议》；
二、组建项目小组
咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。
主要事务工作：
1、成立公司流程规范化管理项目领导小组，选拔公司流程规范化管理系统设计师，组建公司流程规范化管理领导小组办公室；
2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责，制定公司流程规范化管理项目实施计划。
工作有形成果：
1、《企业关于实施流程规范化管理项目的决定》；
2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》；
3、《企业流程规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
三、开展学习培训
系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。
统一思想、统一认识，让全体管理人员系统了解流程规范化管理的理论思路。
四、梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
工作有形成果；
1、企业三级流程目录60-80个之间；
2、企业四级流程目录200个左右。
五、完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）
梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
主要事务工作：
1.讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；
2.清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法；
3.讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。
工作有形成果：
（1）《公司决策三维体系管理文件》；
（2）《公司组织架构图》；
（3）《岗位配置图》；
六、设计三级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
主要事务工作：
1.对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程；
2.讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；
工作有形成果：
《公司运行三级流程图》60-80个左右。
七、设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
主要事务工作：
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。
工作有形成果：
《系统工作四级流程图》200个左右。
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。
工作有形成果：
《系统工作四级流程说明文件》200个左右；
九、讨论审批
项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
工作有形成果：
1、《企业流程图及流程说明文件汇编》；
2、《企业流程优化管理制度》。
十、宣传培训（咨询师团队离开企业）
企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
十一、贯彻试行（可聘请专家顾问跟踪）
企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
十二、不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
20xx逐渐远离，中国即将进入“五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。
1. 项目策划的定义及主要内容
项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。
简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。
项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。
2. 项目策划的必要性
近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。
不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项目施工成本一增再增严重超支，其或多或少都有一个共性问题，那就是项目管理没有策划好。
笔者在比对了各行业诸多的项目管理案例中，发现一个规律，掌握项目计划的管理决策层在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中往往出现很多意外甚至事故，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮助项目决策层去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，项目才能被“管理”起来，否则不能谈项目管理，只能说在“管”着项目，但是还没有“理”清楚，结果则是什么也没有“管”到位。因此项目策划是项目持续良性运行的总体纲要，是决策层在具体管理方向、管理思路、管理目标实施前起到未雨绸缪的奠基石，并实施过程中起到定航引导的作用，可针对风险因素及早制定预防措施，开展纠偏工作，实施纠偏措施，使项目管理工作中导线始终保持正常轨道上。
3. 项目策划流程
3.1 项目调研
项目调研是指在一定的环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。 项目策划要作出正确的决策，就必须通过调研，准确及时地掌握项目情况，使决策建立在坚实可靠的基础之上。只有通过科学的项目调研，才能减少不确定性因素发生，使决策更有依据，降低项目策划的风险程度，另一方面，项目策划在实施过程中，可以通过调研检查决策的实施情况，及时发现决策中的失误和外界条件的变化，起到反馈信息的作用，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。
3.2 项目供需方划分
对于工程项目主体施工合同，通常理解建设单位是需方，承包人按合同要求完成的项目（产品）就是需方的要求；但从合同公平的角度思维，承包人也是需方，建设单位按合同要求提供资金、设备、图纸、材料、场地、组织验收等等就是需方的要求。
供需方均具有功利性与社会性等特征，这就要求在策划中对特征进行差异性划分，分清主、次要特征，综合权衡各特征目标间的利弊关系，并在策划中采取相应的应对措施完成相应主、次特征目标要求。
针对承包人为完成主体合同目标而进行的内部活动，如劳务分包、专业分包、租赁、材料购买、人员雇佣等等也分供需方，但此供需方的特征目标要求要严格于主体合同间供需方特征目标要求，其直接关系到承包人能否按期安全合格的完成合同目标，作为主体合同的执行人，承包人处于承上启下关键位置，需详细分析其功利性、社会性、时效性等特征，划分好边界条件，深化风险因素识别，做好充足的应对措施。
3.3 项目策划构架及内容
在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划，编写策划要注意以下几个要求：
A、文字简明扼要； B、逻辑性强、句序合理；C、主题鲜明；D、多运用图表、照片、模型来说明；E、方案合理、有可操作性；F、风险识别全面，应对措施合理。项目策划书的主要构件有以下几项：
1）封面 A、策划单位； B、策划组人员； C、日期； D、编号。
2）序文 阐述策划的目的，主要构思、策划的主体层次等。
3）目录 策划书内部的层次排列，给阅读人以清楚的全貌。
4）内容 策划的具体内容。文笔生动，数字准确无误，运用方法科学合理，层次清晰。主要包括以下部分：目标；风险；项目管理；组织；资金计划；成本计划；施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案；资源策划：资源总需求计划(人、材、机等)；后勤保障；项目管理，包括进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理（施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境），技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文明建设等；工作计划。
4. 项目策划的特征的分析
4.1 功利性
项目策划的功利性是指策划能给策划方带来经济上的满足或愉悦。就施工企业而言，项目策划的功利性目标是合同项目在满足合同目标要求下，合同项目盈利或不亏损。并取得一定社会效益，在制定策划方案时，项目策划的实践中，要权衡考虑，应力求争取获得更多的功利。因此，功利性是项目策划活动的一个立足点、出发点，又是评价一项策划活动成功与否及成果佳否的基本标准，在注意策划功利性的同时，还要注意策划投入与策划之利的比例是否协调，策划即使再完美，如果策划之利低于策划投入，那么这个策划也不能称之为好的策划，甚至说它是失败的案例。
施工企业在具体的项目实施过程中，单个项目服务的合同主体因受部门、行业、地域、标准等等因素影响所要求的项目建设目标也不同，而企业项目也受内部的因素或企业长远发展承揽工程需要，所相应的项目功利性也不尽一致，个别的项目在根本上可谓天壤之别。这就需要，不同项目策划的受主体有别，策划主题不一，策划的目标也随之有差异，即项目策划的功利性又分为长远之利、眼前之利、钱财之利、发展之利等等。
4.2 社会性
项目策划要依据国家、地区的具体实情来进行，它不仅注重本身的经济效益，更应关注它的社会效益，经济效益与社会效益两者的有机结合才是项目策划的功利性的真正意义所在，因此说，项目策划要体现一定的`社会性，只有这样，才能为更多的建设单位主体、社会所接受。
4.3 创造性
策划应随具体情况而发生改变，需要创造性的思维，不能抱残守缺，因循守旧，要想不断地取胜，必须不断地创造新的方法。即使成功的模式，我们也不要生搬硬套，要善于依据客观变化了的条件来努力创新，只有这样，策划才能别具一格，与众不同，更能取得成效。
提高策划的创造性，要从策划者的想象力与灵感思维入手，努力提高这两方面的能力，”提高创造性的策划能力必须具备涉及的相关知识，没有扎实的专业基础，开拓的创新精神策划只能是无知者的呻吟。创造性的思维，是策划活动创造性的基础，是策划生命力的体现，没有创造性的思维，项目策划活动的创造性就无从谈起，项目策划也即无踪无影。
4.4 时效性
工程项目的实施的工程，是个动态的过程，如何在不同时间、不同条件下完成不同的工作内容，并取得良好的经济、社会效益，这就需在策划中重点说明，例如不同地区季节的影响如：南方的汛期、北方的冬停时间；不同的工作内容：导流洞封堵，深孔帷幕灌浆，地下工程不良地质段的处理等等，在策划中均需详细考虑，
4.5 超前性
超前性是项目策划的重要特性，在实践中运用得当，可以有力地引导将来的工作进程，达到策划的初衷。但策划追求超前性，是以一定的条件为前提的，不能脱离现有的基础，提出毫无根据的凭空想象。项目策划一定要立足现实，面向未来，诉诸对象。既具有超前性，又具有的策划，一定会把实体的诉求目的表达得淋漓尽致，实现策划的目的，实现策划活动的经济最大值。
5. 项目策划重点分析
5.1 目标策划
目标是宗旨，是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标（如工期目标、质量目标等）外，不同的项目可能存不同的目标。有的项目的承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可；有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做；有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利等等。
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标（客户、供应商、社会、建设主管部门等），满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好地促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的；目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离；对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进。
5.2 风险策划
核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险：发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等；
为进一步提高全市企业管理水平,增强企业市场竞争力,市政府确定,今年在全市范围内组织开展“企业管理创新年”活动。
一、总体要求
深入贯彻落实科学发展观,以体制机制管理、企业战略管理、精细化管理为重点,坚持继承、借鉴和创新相结合,引导企业不断丰富管理内涵,探索具有自身特点的管理模式和方式方法,推动企业管理创新,引导企业建立健全现代企业管理体系,促进企业管理由传统经验型向现代管理转变。
二、活动内容
(一)深化企业制度创新。按照现代企业制度的要求,针对重点民营工业企业,大力引进职业经理,规范股东大会、董事会、监事会和经营管理层“三会一层”权责,建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。加快推进企业决策、用人分配、绩效管理、企业文化等机制创新,完善职工特别是一线职工薪酬激励机制,增强企业发展活力和动力。
(二)强化企业战略管理。引导企业准确把握国内外宏观经济和市场形势,认真研究国家产业政策,明确发展方向,搞好发展战略规划。各县区要组织专家帮助重点企业搞好发展定位,抓好战略规划的编制与实施。全市选取30家骨干企业,按照科学发展观和新型工业化要求,指导帮助其编制企业中长期发展规划。
(三)推广实施精细化管理。引导企业加强对生产经营各个环节、领域、流程的控制,建立健全各项规章制度和操作规范,通过加强基础管理挖潜力、降成本、增效益。有计划组织企业负责人到先进企业进行考察学习,促进企业开展精细化管理。
(四)开展企业管理对标活动。分行业、分阶
段选取不同内容的企业管理标杆,组织企业对照标杆找差距,不断研究改进企业管理办法。加快信息技术、现代管理技术与企业生产的融合,推进企业管理持续改进。
(五)开展企业管理“三创建”活动。深入开展现场管理样板企业、诚信示范企业和管理信息化示范企业创建活动,及时总结我市企业管理创新方面的先进经验,树立典型,并适时举办现场观摩会,以先进典型带动企业管理创新。年终分别评选20家现场管理样板企业、诚信示范企业和管理信息化示范企业。
(六)积极开展管理咨询和诊断。与有关高校联合搭建企业管理创新平台,利用企业管理的前沿理论和管理方式,在质量、安全、节能、成本控制、风险控制、技术创新、信用管理等方面,为企业无偿提供信息引导和服务。
(七)加强企业信息技术应用推广。大力支持信息技术与传统产业结合的集成创新,进一步推动计算机管理信息系统、制造资源计划、业务流程重组、供应链管理和客户关系管理等技术的应用,积极发展电子商务,建立完善企业信息化管理系统。
(八)加强企业家队伍建设。分期分批组织优秀企业经营管理人员赴高校培训学习,推荐优秀经营者参加国家、省组织的职业经理人培训,鼓励企业聘用职业经理,努力提高企业家队伍整体素质。
(九)开展“和谐劳动关系企业”创建活动。以维护企业正常生产秩序为重点,着力化解企业的不和谐劳动关系,维护企业及员工的合法权益。组织召开“和谐劳动关系企业”经验交流会,引导企业建立健全规章制度,落实劳动合同、工资、社会保险、劳动保护、安全生产、民主管理等制度。
三、组织实施
(一)加强组织领导。“企业管理创新年”活动由市经济和信息化委牵头具体组织实施,各县区、各有关部门单
位要结合实际,组织企业积极开展“企业管理创新年”活动。要引导企业重视管理,不断创新管理机制,积极开展好管理创新活动,促进企业管理水平的全面提高。要通过多种形式,深入宣传活动的重要意义,广泛发动企业参与。
(二)注重引导扶持。进一步完善促进企业加强管理的政策措施,大力推动企业管理创新。市政府将对为全市企业管理工作作出突出贡献的企业和管理创新成果进行表彰。各县区要积极建立企业管理创新激励机制,鼓励企业管理创新。
(三)狠抓工作落实。各级各有关部门、单位要加强对企业的分类指导,帮助企业研究制订管理标准和管理规范。同时,要对照活动内容,明确目标,细化措施,认真抓好组织落实。
【范例】
为进一步强化供销系统企业管理工作，创新管理方式，提高管理水平，夯实管理基础，使企业管理更科学、更有效、更规范、更透明，逐步建立健全现代企业管理制度，提高竞争力，促进经济效益提高和企业发展。根据市政府要求，结合企业实际情况，特制定供销系统“企业管理年”活动实施方案。
一、开展“企业管理年”活动的意义和目的
加强管理是企业生存和发展的关键，重视管理创新是企业提升核心竞争力的根本。面对残酷的市场竞争和不断提升的企业发展要求，只有不断升华管理理念、管理模式和管理方法，把先进的管理理念根植于企业的各个层面，把创新动力渗透于管理活动的体制、机制当中，把规范管理的内容融入于经营活动的常态运行中，才能真正实现与时俱进，在竞争中立于不败之地。
开展“企业管理年”活动，是供销系统提升管理水平的一项重要举措。从当前看，加强企业管理既是贯彻落实市政府的具体要求，更是解决企业管理粗放，减少和杜绝跑冒滴漏，规范企业管理，积极参与竞争，实现健康、稳定、安全、和谐发展的需要。从长远看，加强企业管理是企业整体素质提升和增长方式转变的需要，也是企业实现科学发展、可持续发展，建设和谐供销的一项战略举措。各企业都要从战略的高度重视这一活动，以先进的思想认识作为搞好这项活动的先导，按照“务实求真、开拓创新”的管理理念，下大
力气抓实抓严，抓治理、抓改进、抓提升，抓出成效。
二、具体目标和任务
通过实施“企业管理年”活动，逐步实现人员管理现代化，经营管理科学化，财务管理规范化，资产管理系统化，使全系统企业管理水平登上一个新的台阶，进一步提高企业经济效益，推动各项工作的全面展开。
具体工作任务：
1、完善管理制度，强化管理手段。对现行的规章制度进行充实和完善，弥补管理制度死角，提高管理制度的针对性和实效性。不断创新规章制度，适应新的经济发展环境，建立健全新的管理规则和行为规范，建立机制，编制《供销系统规章制度汇编》。杜绝有章不循、违章不究、纪律涣散、管理松懈等现象发生。
2、建立运转有序、协调一致、办事高效、行为规范的管理机制。完善各项基础管理工作，建立健全各种原始记录、凭证、台账、统计报表，切实抓好经营过程中的信息收集、分析、处理和反馈。健全信息网络，进一步完善考评标准和考核体系，严格按责任状考核实际工作，兑现奖惩。
3、严格财务管理和合同管理。加强对企业法人和财会人员的管理，严格财务制度，树立过紧日子的思想，严细管理，增收节支，实行企业收支跟踪管理，杜绝跑冒滴漏。同时要加强合同管理，要针对不同业务属性制定合法、规范的合同文本，防止出现合同条款漏洞和内容上的瑕疵。
4、全面开展清产核资，摸清家底，建立台账，逐步实行现代化、科学化、电子化管理。
5、加强干部队伍和职工队伍管理。抓好干部队伍的服务宗旨教育和职工队伍的业务技能培训工作，提高政治和业务素质。通过建立干部日常管理机制，加强对领导干部的考核、监督和使用工作，逐步实现干部队伍的知识化、年轻化和现代化。
6、加强安全生产。建立企业安全生产目标管理责任制，落实安全生产法律法规，健全安全生产规章制度和操作规程，加强安全生产教育培训，实现特种作业人员全部持证上岗，完善事故应急救援预案并组织演练，提高应对突发事故的能力。
三、实施步骤
“企业管理年”活动分六个阶段进行
第一阶段：宣传发动阶段(5月1日--5月31日)。召开供销系统“企业管理年”活动动员会，对“企业管理年”活动进行全面部署和动员。组织机关干部和企业干部深入学习讨论，增强对管理工作的紧迫性和责任感。
第二阶段：查摆问题阶段(6月1日—8月30日)。要全面总结
管理工作的经验和存在的问题，重点查干部的管理思想是否与市场经济规律相适应;管理规章制度的落实情况是否到位，是否存在有章不循、违章不究现象;是否存在管理漏洞、损失浪费现象。各单位要对照方案要求查找自身存在的突出问题，对照检查在管理工作中的自身服务意识、服务手段、执政能力存在的主要差距。
第三阶段：清产核资阶段(8月31日—10月20日)。全面开展清产核资，详细掌握每个企业资产、资金、收支、债权债务状况，逐一建立台账，进行规范化、科学化、电子化管理。
第四阶段：梳理问题，建章立制(10月21日--11月10日)。对在查摆问题阶段和清产核资阶段发现的问题，进行全面梳理归纳，把影响供销系统生存和发展的问题理清、找准，编制出符合企业自身管理实际的《供销系统规章制度汇编》，作为企业管理工作的行为规范。
第五阶段：整改提高阶段(11月10日--11月30日)。根据活动方案和计划，细化工作措施、落实工作进度，及时掌握活动动态。要狠抓规章制度的贯彻落实，加大管理工作的整顿力度，对各项具体任务逐项研究落实。要通过总结典型经验，加以引导推广，逐渐建立起供销系统管理模式，推动管理工作登上新的台阶。
第六阶段：检查验收阶段(12月1日—20xx年1月31日)。由“企业管理年”活动领导小组负责对所属公司和基层供销社逐个进行检查验收，发现问题及时提出整改意见，进行补课，直至达标。
四、组织领导
为了组织和领导好“企业管理年”活动，使活动取得预期效果，市社成立“企业管理年”工作领导小组。
组长：张秋田
副组长：李鸿鹏、戴学升
成员：王杰青、郑喜昌
领导小组下设办公室：
主任：戴学升
副主任：王杰青、郑喜昌、刘长波
成员：于乾敏、孙美波、孙礼英、安瑞颖、张瑞鑫、刘波、孔斌
机关包企业干部为每个点的联络指导员。
企业也要成立以法人代表为组长、主管会计为副组长的相应组织，负责各“企业管理年”活动的开展。
五、几点具体要求
加强企业管理工作是供销系统今年的重点工作，也是市政府督办的一项工作，各公司和基层社领导一定要引起高度重视，根据本实施方案的要求，尽快细化各自重点任务，做好实施工作，确保“企业管理年”活动的有序开展和有效推进。为此
提出五点要求：
1、明确任务，落实责任。公司经理和基层社主任为开展“企业管理年”活动的第一责任人，负责本企业活动的开展。在活动开展中，要广泛听取干部、职工意见，问题要找准，措施要得力，成效要显著。
2、要尽快制订各自的工作方案和落实措施。各企业要结合各自的实际，进一步明确各自管理工作重点和具体工作目标及要求，抓细抓实，各单位工作方案要在9月5日前报市社业务科。
3、配合和支持“企业管理年”活动办公室成员的工作。要积极向工作人员提供所需的各种资料和情况，协助做好清产核资和各项工作。
4、严肃组织纪律。在清产核资和其他各个环节工作中，一定要实事求是，不得弄虚作假，欺上瞒下，私自转移资产或多报瞒报，一经发现违纪现象，将依纪依法严肃处理。
5、加强督导检查。为了确保“企业管理年”活动有序、有效开展，市社领导小组和办公室将随时深入到企业进行工作检查和指导。各公司和基层供销社要每个阶段向市社活动办公室汇报一次工作进展情况，每个阶段都要形成书面小结，活动结束后形成工作总结报市社领导小组。
当今电力市场竞争激烈，“僧多粥少”，为获取施工任务，占领电力市场，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理策划阐述一下本项目的要求。
当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。混凝土要求是镜面，168运行要求一次通过。而一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。
一、 建立和完善工程质量领导责任制。
抓好管理，领导是关键。各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：
1.1项目经理对所承建项目的工程质量负有领导责任及终身责任。按照“谁主管，谁负责的”原则，从人员、材料、设备、工序、工艺、技术措施等方面层层落实工程质量责任，做到一级抓一级，层层抓落实。以合同为质量管理制约手段，强化质量管理职能，建立健全完善的质量管理控制网络。从项目经理到班组施工员都必须明确自己的质量职责，从而在项目形成了“讲质量、抓质量、质量优于一切”的氛围.
1.2加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。
1.3项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。
1.4项目部领导在工作中要起到模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加质检部门组织的安全质量大检查，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。
二、质量控制过程要到位
2.1坚持“质量是打开市场的金钥匙”的质量方针和“计划、执行、检查、处理”的质量控制循环工作方法，不断改进过程质量控制，重点抓好执行（施工）和监督（检查）两大质量控制线。施工全过程，以现场质量管理为重心，强化、创新质量管理手段。围绕工程项目完善质量体系，推动其有效运转，强化质量的过程控制，贯彻“预防为主”的方针，一改以往的事后把关和大检查活动，使质量管理部门不再充当“消防队”的角色，真正落实“以现场保市场”的管理战略。编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。真正做到“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”。
2.2作业层应坚持“严、细、高、实”的精神，要不折不扣依据技术措施、作业指导书规定的程序作业，并按照验规、验标的要求做好自检、互检。质量监督检验人员分级验收签证，逐级把关。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。在班组自检基础上，项目质检员要对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由，使工人理解“松是害，严是爱”的道理。
2.3遇到例外情况，报项目总工为核心的现场组织机构逐级批准，并执行谁签字谁负责制度。项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚
2.4定期抽查，总结提高.项目质检部及工程部定期对各施工作业点的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。
2.5总结经验、持续改进
认真总结在以往电厂工程的成功经验，并在此基础上持续改进，不断提高工艺质量。本项目烟囱施工采用的钢模为特制加子母扣的新型钢模，这种模板是在总结以前模板优点的基础上改进的。通过作样板壁，钢模接缝效果明显优于以
前。目前烟囱外筒壁观感效果达到省内先进水平。
三、建立健全进场材料验收制度。
做好“收、发、储、运”管理工作，严格按优质工程、优质材料的标准采购检查和验收，然后正确堆放保管、合理使用。从开工到现在，我们所使用的材料均经过见证取样试验，试验合格以后才开始在工程施工中使用。
四、质量第一，技术先行。
在施工前期，我们认真审阅图纸，做好图纸会审工作。从进入到现在，我们根据图纸到位情况进行了八次图纸会审。在施工开始后，重点加强施工方案、作业指导书的编制工作。我们坚持施工之前计划和方案现行的原则，根据施工现场和设计图纸的特点，科学的编制施工方案。我们通过质量专题会的形式来讨论、汇总每个分部工程的施工方法和施工要点，编制出针对性强、经济可靠的施工方案。施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，项目部将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工主管，施工管理人员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。
五、以人为本，提高全员质量意识是确保施工质量的基础 质量问题说到底还是人的问题，是人的素质问题。通过广泛的教育和培训，使每个岗位员工真正地认识到：“质量是企业的生命线”、“今日的质量是明日的市场”。企业良好的质量信誉、合理的质量成本是依赖于各个岗位的优质工作。使员工明确本岗位质量工作特点、范围。使员工熟练地掌握完成本岗位工作基本技术知识、规程规范、操作程序、操作技能。使员工具有团结合作精神，维护企业质量信誉，如同保护自己的眼睛。通过常抓不懈的教育培训，使项目员
工对施工质量必须达标创优形成共识，并落实到实际工作中去，造就一流的施工队伍，实现一流的施工质量。
六、以人为本，创造良好的企业文化
我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。
企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。项目文化是企业文化的缩微版。要以人为本，把职工当作主体，在项目内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。
综上所述，电力施工企业项目管理，是以综合性的管理，要根据本项目的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定适合本项目的管理方法和严谨有效、切实可行的规章制度，并做到贯彻执行，同时充分调动和发挥项目人员的主观能动性和创造性，促进中建七局的发展，创出中建七局的品牌。
二〇XX年五月二十日
20xx逐渐远离，中国即将进入“五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。
1. 项目策划的定义及主要内容
项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。
简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。
项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。
2. 项目策划的必要性
近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。
不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项目施工成本一增再增严重超支，其或多或少都有一个共性问题，那就是项目管理没有策划好。
笔者在比对了各行业诸多的项目管理案例中，发现一个规律，掌握项目计划的管理决策层在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中往往出现很多意外甚至事故，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮助项目决策层去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，项目才能被“管理”起来，否则不能谈项目管理，只能说在“管”着项目，但是还没有“理”清楚，结果则是什么也没有“管”到位。因此项目策划是项目持续良性运行的总体纲要，是决策层在具体管理方向、管理思路、管理目标实施前起到未雨绸缪的奠基石，并实施过程中起到定航引导的作用，可针对风险因素及早制定预防措施，开展纠偏工作，实施纠偏措施，使项目管理工作中导线始终保持正常轨道上。
3. 项目策划流程
3.1 项目调研
项目调研是指在一定的环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。 项目策划要作出正确的决策，就必须通过调研，准确及时地掌握项目情况，使决策建立在坚实可靠的基础之上。只有通过科学的项目调研，才能减少不确定性因素发生，使决策更有依据，降低项目策划的风险程度，另一方面，项目策划在实施过程中，可以通过调研检查决策的实施情况，及时发现决策中的失误和外界条件的变化，起到反馈信息的作用，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。
3.2 项目供需方划分
对于工程项目主体施工合同，通常理解建设单位是需方，承包人按合同要求完成的项目（产品）就是需方的要求；但从合同公平的角度思维，承包人也是需方，建设单位按合同要求提供资金、设备、图纸、材料、场地、组织验收等等就是需方的要求。
供需方均具有功利性与社会性等特征，这就要求在策划中对特征进行差异性划分，分清主、次要特征，综合权衡各特征目标间的利弊关系，并在策划中采取相应的应对措施完成相应主、次特征目标要求。
针对承包人为完成主体合同目标而进行的内部活动，如劳务分包、专业分包、租赁、材料购买、人员雇佣等等也分供需方，但此供需方的特征目标要求要严格于主体合同间供需方特征目标要求，其直接关系到承包人能否按期安全合格的完成合同目标，作为主体合同的执行人，承包人处于承上启下关键位置，需详细分析其功利性、社会性、时效性等特征，划分好边界条件，深化风险因素识别，做好充足的应对措施。
3.3 项目策划构架及内容
在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划，编写策划要注意以下几个要求：
A、文字简明扼要； B、逻辑性强、句序合理；C、主题鲜明；D、多运用图表、照片、模型来说明；E、方案合理、有可操作性；F、风险识别全面，应对措施合理。项目策划书的主要构件有以下几项：
1）封面 A、策划单位； B、策划组人员； C、日期； D、编号。
2）序文 阐述策划的目的，主要构思、策划的主体层次等。
3）目录 策划书内部的层次排列，给阅读人以清楚的全貌。
4）内容 策划的具体内容。文笔生动，数字准确无误，运用方法科学合理，层次清晰。主要包括以下部分：目标；风险；项目管理；组织；资金计划；成本计划；施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案；资源策划：资源总需求计划(人、材、机等)；后勤保障；项目管理，包括进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理（施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境），技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文明建设等；工作计划。
4. 项目策划的特征的分析
4.1 功利性
项目策划的功利性是指策划能给策划方带来经济上的满足或愉悦。就施工企业而言，项目策划的功利性目标是合同项目在满足合同目标要求下，合同项目盈利或不亏损。并取得一定社会效益，在制定策划方案时，项目策划的实践中，要权衡考虑，应力求争取获得更多的功利。因此，功利性是项目策划活动的一个立足点、出发点，又是评价一项策划活动成功与否及成果佳否的基本标准，在注意策划功利性的同时，还要注意策划投入与策划之利的比例是否协调，策划即使再完美，如果策划之利低于策划投入，那么这个策划也不能称之为好的策划，甚至说它是失败的案例。
施工企业在具体的项目实施过程中，单个项目服务的合同主体因受部门、行业、地域、标准等等因素影响所要求的项目建设目标也不同，而企业项目也受内部的因素或企业长远发展承揽工程需要，所相应的项目功利性也不尽一致，个别的项目在根本上可谓天壤之别。这就需要，不同项目策划的受主体有别，策划主题不一，策划的目标也随之有差异，即项目策划的功利性又分为长远之利、眼前之利、钱财之利、发展之利等等。
4.2 社会性
项目策划要依据国家、地区的具体实情来进行，它不仅注重本身的经济效益，更应关注它的社会效益，经济效益与社会效益两者的有机结合才是项目策划的功利性的真正意义所在，因此说，项目策划要体现一定的社会性，只有这样，才能为更多的建设单位主体、社会所接受。
4.3 创造性
策划应随具体情况而发生改变，需要创造性的思维，不能抱残守缺，因循守旧，要想不断地取胜，必须不断地创造新的方法。即使成功的模式，我们也不要生搬硬套，要善于依据客观变化了的条件来努力创新，只有这样，策划才能别具一格，与众不同，更能取得成效。
提高策划的创造性，要从策划者的想象力与灵感思维入手，努力提高这两方面的能力，”提高创造性的策划能力必须具备涉及的相关知识，没有扎实的专业基础，开拓的创新精神策划只能是无知者的呻吟。创造性的思维，是策划活动创造性的基础，是策划生命力的体现，没有创造性的思维，项目策划活动的创造性就无从谈起，项目策划也即无踪无影。
4.4 时效性
工程项目的实施的工程，是个动态的过程，如何在不同时间、不同条件下完成不同的工作内容，并取得良好的经济、社会效益，这就需在策划中重点说明，例如不同地区季节的影响如：南方的汛期、北方的冬停时间；不同的工作内容：导流洞封堵，深孔帷幕灌浆，地下工程不良地质段的处理等等，在策划中均需详细考虑，
4.5 超前性
超前性是项目策划的重要特性，在实践中运用得当，可以有力地引导将来的工作进程，达到策划的初衷。但策划追求超前性，是以一定的条件为前提的，不能脱离现有的基础，提出毫无根据的凭空想象。项目策划一定要立足现实，面向未来，诉诸对象。既具有超前性，又具有的策划，一定会把实体的诉求目的表达得淋漓尽致，实现策划的目的，实现策划活动的经济最大值。
5. 项目策划重点分析
5.1 目标策划
目标是宗旨，是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标（如工期目标、质量目标等）外，不同的项目可能存不同的目标。有的项目的承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可；有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做；有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利等等。
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标（客户、供应商、社会、建设主管部门等），满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好地促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的；目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离；对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进。
5.2 风险策划
核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险：发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等；
一、 企业管理的基本知识
1、管理：协调集体活动以达成预定目的的实践过程。
2、企业管理及特点：为实现企业目标，完成企业任务而对企业经营活动进行计划、组织、激励、协调和控制的实践活动。三个特点：盈利性、自主性、风险性。
3、 企业管理的基本职能：领导、组织、计划、控制。
4、典型管理组织系统结构的模式：
(1)直线式――从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。优点：简单、决策快、效率高。缺点：决策量低、员工积极性差。
(2)职能制――设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。优点：专业化。缺点：协调难度大，容易形成机关作风。
(3)直线职能制――职能部门只用为参谋，指挥权集中于经理。优点：便于统一指挥。缺点：职能部门责任心差、管理链条长、决策效率低。
(4)事业部制――以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性;缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。
(5)矩阵式结构――按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个成员均要在条和块两方面分别执行两个领导的指挥。优点：决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算;缺点：机构易臃肿、双向领导易发生冲突。(6)控股型结构――总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。
(7)网络型――利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大。
5、企业管理的主要问题：主要有十九个方面：人、财、物、技、时、文、供、产、销、存、机构、岗位、流程、制度、质量、效率、增收、节支、形象。在生产要素管理方面有六个基本领域――人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。在投入产出过程管理方面有四个基本领域――供应管理、生产管理、销售管理、库存管理。在企业组织管理方面有四个基本领域――机构设置、岗位设置、流程设计、制度设计。在企业目标管理方面主要涉及五个主题――如何提高产品质量、如何提高生产效率、如何增加企业收入、如何节约企业支出、如何提升企业形象。
二、 企业管理策划的目的与主要任务
1、 企业管理策划的目的：是使企业人力资源与其它生产要素实现最佳配置，消化物质资源，实现资源增值，使企业更具竞争力地面向市场。人创造了新资源，新资源反过来要求人有更高的水准。
2、 企业管理策划的主要任务：
p1：机构设置――提出机构或部门设置的原则、模式、方案。
p2：岗位设置――提出岗位设置方案。
p3：岗位标准――提出岗位人员的职责和能力标准。
p4：业务流程――设计部门之间和岗位之间的业务流程。
p5：管理制度――提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。创建、维护、完善、发展健康的、适宜的企业文化也是企业管理策划的一项重要内容。管理策划的总任务是以最少的人力综合投入，充分消化企业资源，实现的企业当前价值。
三、 企业管理策划的主要思路管理策划的主要理念：a管理就是通过别人完成任务。管理中经常化的问题是一个人如何面对多数人，金字塔形象。b群体要大于个体相加。方向不统一，合力等于零。c管理就是发布可执行的命令。明确是最重要。
成功的管理策划必须满足八个原则，换句话说按这八个原则进行管理策划，就可以形成成功的管理方案：
1、点衔接原则：岗位之间、部门之间的联系必须具体化。管理连接需要表格和单证，这是管理具体化的手段。管理职责之间既不能重叠也不能有空白。
2、 高效率原则：管理行为从发生到结束要尽量简短。
3、角色可转换原则：岗位不可混乱，但岗位之间应便于相互了解，以提高跨岗位的理解能力，使工作质量有更深层的保证，同时也减少空岗风险。让每个管理者都能心怀全局去完成本职工作，这是管理策划的追求。
4、低成本原则：尽量减少编制，靠机制和文化的激励，使管理系统中的人能够有效提高关注力和持久工作能力。
5、互换性原则：企业一方面要追求高复合性人才，又要防止由于高级人才的离去而引发人才危机，所以岗位职能的集聚与分解是经常需要有所作为的领域。
6、正确原则：管理的发生来源于决策、服从于决策，决策错误时，管理者无权修改。管理行为的发生有时后果具有不可挽回性，要有质量检验机制确保管理指令的确切无误。
7、渐变原则：管理体制一般不能一次性改变，要在保证经营连续的情况下进行改革，所以，管理策划的时间设计余量要充分。
8、有所侧重原则：小型企业下跳棋――生存是最重要的，管理不能求全，以抓机会为主。中型企业下象棋――有稳定经营领域，有确定竞争对手，管理功能要齐全，因为管理水平是竞争的主要手段，法制化管理是必须的。大型企业下围棋――大型企业间的竞争是对市场、产业的至高点的竞争，占有先手是主题。 9、小刘说再加上一个，针对性，看是否适合的问题。企业文化专题：企业战略、企业文化和企业品牌相互关联，形成企业发展的软环境框架。企业战略中的战略目的、企业文化中的核心价值观、企业的理念识别系统三者是高度一致的。企业文化的建设过程是企业内外“愿景”最大限度求同的过程。企业文化基础一旦建立，就可配合企业其他手段使员工形成强大的有利于企业方向的合力。报酬、股份、领袖的魅力、企业文化是解决员工同力、同心、同德，同志的工具。企业文化应当深入企业生活。管理制度专题：管理制度建设有时机;管理制度建设有层次;管理制度建设有系统;管理制度建设有原则。
四、 企业管理策划的主要步骤企业管理策划的决策环上的主要决策点包括：战略要求、生态要求、融资要求、机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、管理制度。加上两个：企业文化、营销策划基准或条件。
1、整理：从决策指令的出发到管理行为的结束，整理管理的纵向正向脉络，从管理的末段出发到管理的最高层，整理管理的纵向逆向脉络;从部门管理行为出发到其他部门管理配合结束，整理各种横向管理关系和各种管理模式。
2、判断：点判断，部门或岗位职责的必要性要充分性，部门或岗位标准是否符合执行决策的要求，连接是否足够具体;线判断，管理行为连接线路是否有更短的可能;面判断，岗位或部门之间的纵横连接过程中是否具有相互“透视”的条件。
3、创新：机构撤并与分立;岗位的合并与分立;管理的法制与人治;严格的制度与宽松的文化;减员与增效。
五、 企业管理策划应注意的主要问题 1、管理策划要合乎管理原则，但不可盲目模仿“先进”经验或模式。管理具有极强的企业特性，要因地制宜。 2、管理策划方案的实施应建立在稳固管理的基础上进行。新的管理体系往往需要原有的管理中人去建立，打破管理体系必须要受到来自管理中人的抵抗。 3、 企业改制或改造问题：内置法与外置法。
省x宾馆是省委办公厅下属的事业单位，素有省的“国宾馆”之称，承担着省绝大部分高端政务接待任务。经过十几年的改革开放，体制创新，从一个几十人的内部招待所，逐步发展成拥有员工800余人，年营业额近亿元的现代化酒店。从财政拨款，到自收自支，再到现在每年向省委办公厅上缴近百万元的管理费。x宾馆的经营管理跳跃式发展。在国有内部招待机关向现代商业酒店过度方面积累了大量的实践经验，形成了自身鲜明的特色，具有了一定的品牌效应，x管理模式和管理方法已经形成，并发挥着巨大作用。
工作整体思路
酒店管理公司的发展，要依靠x宾馆主体企业的发展，依托x宾馆的品牌与优势，突出在政务接待和会议接待上的强项，强化从内部招待所到现代化酒店转换这一成功范例，将我们的品牌和成熟的管理模式向同性质的宾馆进行推广、复制。既增加宾馆的经济增长点，又提高相关企业的接待能力和经营水平，建立长期的友好合作关系，实现双赢。(可考虑成立内部接待服务联合会。)
一、建立学习型组织：
1、认真学习党的方针政策，在思想上与党中央保持高度一致。树立科学发展观，解放思想，开拓进取。认真学习法律法规，严格依法行事。
2、认真学习当前酒店管理的新知识。跟上现代酒店发展的步伐。
3、学习星级酒店知识。掌握新的星级评定标准和星级评定办法。
4、总结以前输出管理酒店的经验教训，为以后的品牌扩张铺路。
二、目标市场：县级以上招待所、政府厅局驻外地招待所、办事处等。
在原先计划经济的体制下，几乎各级政府部门都有自己的招待所。经过几年的转型，大部分依然保留了自己的内部接待机构。现在的各级政府招待所都面临转型后效益和接待水平不高的困惑。这些内部招待机构，有的承包给个人经营管理。个人承包经营，降低执行力，对设备设施破坏性使用，使国有资产流失。也有一部分改成独立经营，单独核算的独立经营体。但是大部分还没有跳出国有企业管理上的弊端，企业发展缓慢，硬件设施差，服务质量低劣，没有步入良性循环的轨道。还有一部分被政府包养，承担政府接待任务和政务接待的职责，但是接待水平不如现代商务酒店，遇有重大政务活动，还是选择当地的商务酒店，给当地接待接待任务的圆满完成，带来诸多不便。
各级政府机构每年都有人大、政协会议和大量的政务接待任务。现在的地方主要领导经常出差，入住大中城市的宾馆酒店。对自己所辖内部招待所的服务质量和硬件条件大都不满意。
三、发展方向和主要任务：输入现代化酒店管理知识。协助内部接待机构进行硬件合理改造，提升接待能力和服务质量，提高社会效益和经济效益，使之与现代化酒店接轨。使各地的内部招待机关像x宾馆一样，成为当地酒店的龙头酒店，带动相关酒店服务水平的提升，成为政务活动中心。
四、工作方法：有计划、有步骤的与省内的165个县市进行联系与洽谈，考察有意向的内部招待所。
五、主要服务形式：
1、全权委托管理。
管理方法：
与酒店所有者或业主签订全权委托管理合同，根据当地酒店的具体情况，派驻整套领导班子，对酒店进行全面的经营管理，向酒店提供人力资源培训、招调等，提供酒店管理知识的培训，提供工程技术维护、信息等方面的咨询服务。对酒店采购和酒店用品购置等项活动提供建议。按照x宾馆的管理方法和管理模式，对酒店进行现代化、专业化管理和培训，使其正常运转，使双方经济效益和社会效益双丰收。
收费方式：
按营业额商定管理费提取办法和提取比例，根据实际经营情况分档或固定提取管理费，低于承诺的营业额不提取管理费;高于承诺的营业额，按比例调高管理费或待遇。
2、派驻协助管理
管理办法：
双方签订协助管理合同，派驻副总经理或驻店总经理，协助管理酒店。委派或招聘相关部门或项目的负责人，协助总经理对各项具体工作或工程项目的实施。实行“x管理模式和管理方法”的培训，使酒店能在专业化、标准化、制度化、规范化的管理下正常运转，使双方的经济效益和社会效益取得双丰收。
收费方式：
每月预交固定管理费。派驻人数、职务、责任、权利和管理费数额等根据双方酒店情况具体商定。
3、顾问咨询管理
管理方法：
签订顾问咨询管理合同，根据酒店的具体要求，派驻专业顾问或专业技术人员，解决酒店各种专业化管理的具体问题，如：新酒店硬件设施设置，老酒店更新改造，装修设计;财务管理或税务筹划;规范化、程序化、标准化服务等专业性咨询和顾问服务。
收费方式：
按照具体项目和工作时间长短、服务范围等，双方商定费用额度和给付方法。
4、加盟连锁或特许经营
管理办法：
经过x宾馆考察，接受性质、规模、档次相当的酒店加入“x宾馆或x管理” 的特许营销和网络管理销售。允许使用x宾馆名称，标志，对加盟酒店提供各方面培训和业务指导，使之与x宾馆软硬件要求基本一致。
收费方式：
按照规模，双方商定加盟费和网络销售费用。
5、承包经营：
根据双方意愿，双方签订承包经营合同。每年缴纳商定的承包费。
一、前言
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标
质量目标：单元工程合格率x%，优良率x%，分部工程优良率x%;
安全目标：重伤率x%，生产性死亡为率x%;
进度目标：合同工期完工时间：x年x月x日;
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标x万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)
1)项目管理人员岗位责任制度;
2)项目技术管理制度;
3)项目质量管理制度;
4)项目安全管理制度;
5)项目计划，统计与进度管理制度;
6)项目成本核算制度;
7)项目材料，机械设备管理制度;
8)项目现场管理制度;
9)项目分配与奖励制度;
10)项目例会及施工日志制度;
11)项目分包及劳务管理制度;
12)项目组织协调制度;
13)项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算
应在WORD表格中插入x表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算
应在WORD表格中插入x表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收
表格形式反映。
十二、项目竣工验收阶段管理
十三、项目的考核评价
十四、项目回访保修管理
策划书附件：《施工组织设计》。
说明：章节标题建议采用小四宋体，正文建议采用五号宋体，段落为1.5倍行间距
一. 目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。
二.生产管理培训项目
1.生产主管实践训练
课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管
课程受益：
让您提升管理水平;
建立起一支高效融洽的团队;
有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故;
成为一流的生产现场管理者。
课程特点：
内容：注重实战性。
互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。
课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工
课程长度：2天
课程目录
第一讲 现场管理者的角色与作用
客户的要求
五个基本问题
管理五大职能
任务-员工平衡
一流现场的员工
现场管理的方法与工具
现场管理者禁忌的行为
成功的现场管理者
为了使资产投资行为更能符合客观需要，能获得最佳经济效益，在具体投资之前，应对拟投资的项目进行可行性研究。其主要任务是论证新建或改、扩建项目在技术上的可行性和经济上的效益性，并预测投资后的经济效益，为投资决策提供可靠的依据。
可行性研究的一般程序。
1.机会研究(又称为立项建议) 它是对投资的方向提出建议，企业及基层单位根据生产中发现的问题和市场中的机会，以充分利用自然资源为基础，寻找最有利的投资机会。从企业来看，应根据资金实力的大小，现有技术能力，寻求新的效益较好的投资机会。
2.初步可行研究(又称为立项审查)它是进行可行性研究的前期活动，是大体收集材料，对投资项目的前景粗略估价的过程。由初步可行性研究，决定是否继续进行可行性研究。
3.可行性研究是在初步可行研究基础上认为基本可行，而对项目各方面的详细材料进行全面的搜集、掌握，依此对项目的技术和经济诸方面进行综合分析考察，并对项目建成后提供的生产能力、产品质量、成本、费用、价格及收益情况进行科学的预测，为决策提供确切的依据。
4.形成评价报告经可行性研究后，要将技术上可行和经济上合理与否的情况形成结论，写成报告，并对重点投资项目进行评定和决策。报告的具体内容包括资产投资项目的预测(就是预测投资项目需要增加那些固定资产，增加多少，何时增加等);提出投资概算，筹划投资来源;拟定投资方案，测算投资效果。
5.投资方案的审核和决策 投资效益指标计算出来后，就应对同一项目的不同投资方案的效益进行对比，择优进行决策。
娱乐餐饮企业的管理是非常重要的，其中的很多的事情都是我们在不断的摸索中，慢慢的开始了解的，这些都是成长中必须要经过的事实。在成长中难免会出现很多的失误，所以我们国家的娱乐及餐饮管理都曾经出现过很多的失误，不过这些都是过去时了，我们的餐饮及娱乐企业管理都在不断的进步中！
随着中国市场经济发展的深入，国内服务型企业经营发展模式将与世界先进管理模式接轨。针对国内企业服务意识，管理经验的薄弱，拓展意识不强，至今没有真正的行业品牌和行业标准，更没有形成行业垄断的“寡头”，谁都有可能成为行业规范的制定者。面对这样的特殊市场，谁先寻找到最佳的市场定位，并做到策略制胜，谁就会赢得商机，获取成功。
1.针对上述情况，本策划书的目的就是寻找最佳市场定位，并在此基础上制订发展战略、管理建议及模式要点，从而实现企业健康的平稳发展。
2.经营项目及市场定位
经营项目：本投资管理集团将以——娱乐及餐饮连锁经营管理，饮品及食品代理销售，经济型酒店连锁经营管理，文化传播策划等多元化相关联项目为主的经营方针，从而为今后的发展打下坚实的基础。
市场定位：本投资管理集团将以江苏省为主要发展平台，通过立足长三角经济圈，利用现有地域，信息，人才资源优势，强强联合，资源互补，实现共赢。适时推出相应类型的产品及服务，从而满足不同类型的宾客需求。进一步拓展品牌效应，从而发展成为国内知名的投资管理集团。
3.营造服务意识
一切精致的服务都源于对人和人的理解，优质的服务就是如何亲切的对待每一个人。及时了解客人的需要，迅速准确的提供到位，融入个性化服务理念，使宾客获得物质和心理的满足。
推广星级服务理念，包括：标准化，制度化，精细化，情感化，品牌化；从而赢得市场竞争。深入体会——人，永远是服务活动的主体和中心，需要他人的自觉关心。
4.资本运营规划
企业的发展壮大离不开资本的投入，有效合理的利用无形和有形的资本存量，采用合理的方式，才能实现资本的最大程度增值。
a有效的市场融资。
b通过品牌效应吸引具有良好资质的合作伙伴加盟，输出品牌及人才资源。
c合资，收购有价值的资产进行整合管理。
d合理控制资产负债率。
e与相关知名企业合作进行合理扩张。
5.标准化管理的建立
标准化如今已跨越国界，日趋国际化，实现标准化管理会获得人，财，物和时间上的节约，从而获得最佳的社会效益和经济效益。标注化管理的建立分为软件标准化和硬件标准化，标准化和个性化的高度融合才能有高水准的服务。
包括：服务标准，培训标准，出品标准，财务标准，工程标准，安全标准，设施标准，营销策划标准，组织架构标准，处理投诉标准等。根据企业经营要求建立相应的实施标准与程序，使全体员工充分认知自身的职责，从而为宾客提供高水准的服务。
6.行政架构的建立
高级行政人员：集团公司董事长，集团公司执行董事，集团公司总经理，集团公司副总经理。
中级管理人员：财务执行总监，人力资源总监，公关销售总监，工程规划总监，项目拓展总监，各连锁店总经理。
基层管理人员：各分部门经理，主管，领班，咨客，文员。
基层工作人员：各部门员工，实习生，临时工。
各级工作人员按岗位职责，明确工作内容，上下级有效沟通，同心协力实现集团公司的各项工作任务。
7.品牌创立及企业文化
品牌创立：良好的品牌效应是集团化管理的必备要素，将经营品牌按等级划分进行相应管理。品牌的创立可通过广告发布节假日促销活动，新闻媒体的发布（软性广告），网
媒体，有针对性的赞助各项公益活动，利用企业环境及设施宣传，推荐代言人及公司推广语言，权威机构的有效认证，由政府机关及行业组织的对外发布等形式。同时结合标准化，人性化的管理理念形成对消费者的切身体验，产生无偿的品牌宣传效果。
企业形象设计：企业品牌图案，标志的设计。突出视觉印象，制作会员卡及宣传图片，制服样式及颜色的设计，用品用具的统一制作，统一各营业场所整体设计风格等也是构成品牌创立的要素之一。
企业文化：企业以员工为核心，采用激励手段，使从业人员以执行服务理念及标准为首任，对企业的管理思想和企业精神加以体会，对未来发展方向有深刻的理解及认同，让每位员工都充分认识到自身的价值，使他们感受到企业发展壮大后员工的收益及自豪感。同时鼓励员工的创新意识，因为创新是企业发展的原动力。加强团队意识教育，用管理制来约束员工，加强自身修养，遵守行业道德规范。统一整个团队的思想，深化竞争意识辅以正确导向。
企业形象设计：企业品牌图案，标志的设计。突出视觉印象，制作会员卡及宣传图片，制服样式及颜色的设计，用品用具的统一制作等。
8.营销策略及公关策划
营销策略：通过对市场的调查分析制定相应的营销内容，针对不同客户群体整合现有资源优势，进行宣传及推销，客户满意度决定策略的成败与否。加强全员销售意识的建立，让每一位宾客都成为我们的隐形销售队伍。
营销策略包括销售内容的设计，强势卖点，了解其他竞争对手的资讯对比分析，分建立客户档案，定期拜访，举办联谊活动，节假日的优惠推广，收集宾客意见等。同时完善对营销人员的职业素质，销售技巧，专业知识及技能，积极的工作态度等的培养。使他们成为企业对外形象宣传的有利武器。
一、工程概况
1.1项目概况
1.1.1相关单位
填写工程项目的建设单位、设计单位、监理单位、监督单位等相关单位名称。
1.1.2工程简介
说明工程项目的地理位置、建筑规模、建筑功能、地质水文情况、结构形式；工程特殊要求等。
1.1.3主要工程量
以表格形式分别列出主要工程材料的规格型号和数量。
1.2工程现状
1.2.1业主手续办理情况
说明规划许可证、施工许可证等的办理情况。
1.2.2图纸到位情况
说明图纸到位套数，图纸会审展开情况。
1.2.3合同签订情况
说明与业主方合同是否签订，简述主要内容。内容应包括工程造价、合同价格类型。
1.2.4其他情况
详细说明工程的周边环境如道路情况、是否为居民区、征拆等情况。要求内容简捷、语言严谨。
1.3项目工程管理的特点和难点
项目工程特点、难点从以下几方面考虑：
1.3.1从项目地理位置、场地条件、周边环境充分考虑施工特点、难点。
1.3.2从设计图纸考虑施工特点、难点。
1.3.3从质量要求、进度要求方面考虑施工特点、难点。
1.3.4从施工组织设计充分考虑施工特点、难点。
1.3.5从施工单位多，组织和管理特点、难点。
1.3.6从施工时间、季节、气候等方面考虑施工特点、难点。
二、施工准备
2.1技术准备
2.1.1熟悉图纸。组织各专业技术人员熟悉图纸，对图纸进行自审，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图。土建、安装各专业相互对照，发现问题；结合投标文件，理清变更、索赔、补差思路，优化变更设计内容，争取将其一并纳入图纸会审纪要。
2.1.2计算工程量。由项目总工程师牵头，组织技术人员充分熟悉施工图纸，分工计算主要材料工程量，以便做进度计划和供应计划，更好地控制成本，减少消耗。
2.1.3编制实施性施工组织设计。由项目经理负责，项目总工程师编制施工组织设计，并进行审核，组织有关人员学习施工组织设计，使施工组织设计真正成为指导施工的纲领性文件。
2.1.4做好施工场地的控制网测量。首先，根据业主提供的交桩控制点，进行闭合复测，并将复测结果报监理或业主审核；其次，在交桩控制点复核要求后，再进行加密点设置；最后按建筑物总平面要求，引测到现场，在工程施工区域设置测量控制网，做好轴线控制的测量和校核。
2.1.5明确试验方式。根据工程情况，结合业主要求，明确材料检测试验方式。如委托外部试验室，应提前进行市场调查，择优选用，现场设养护室标准；如自建试验室，应及时上报公司测试中心，派人进驻现场，协助项目完成试验室建设。
2.1.6确定技术资料编制标准。提前与业主、监理，以及当地质监机构沟通，确定技术资料整理采用标准和编制份数，及时购置相关标准、图集、表格、电子软件等。
2.2现场准备
2.2.1征地拆迁
明确征地拆迁负责人，及时与业主、地方各级相关政府机构沟通，办理红线范围土地移交手续，尽早开工。
2.2.2现场平面布置
简要说明施工现场平面布置思路，满足公司及地方相关部门的现场标准要求，根据不同施工阶段情况，合理安排布置，附图详细说明。
2.2.3施工道路、临时供水、临时用电设计
简要说明现场临时道路布置，及施工用水解决方案、施工用电解决方案等。
2.2.4垂直运输设备配置
明确垂直运输设备的选型、数量、解决方式等情况。如采用外租方式，需说明设备租赁市场调查情况。
2.2.5临时设施布置及数量
说明现场临时设施的布置，以表格形式汇总现场各项临时设施设计标准、数量，初步核算投入费用。现场临时设施包括生活区、办公区各种设施。
2.2.6材料场地布置
说明现场材料堆放、加工场地的布置情况，及设置标准。
2.2.7其他
说明其他未尽事项。
2.3要素准备
2.3.1劳动力组织
说明劳务队选用情况及分包模式。原则上采用公开招标的方式，确定劳务施工单位，明确分包模式，劳务合同是否签订，并简单表述合同内容。
2.3.2材料组织
现场主材和周转器材在充分市场调查的基础上，实行阳光采购，采用公开招标的方式确定材料供应商、供货方式、材料单价等情况。其中以表格形式说明项目所需各项周转器材的种类、规格、数量、使用时间段，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。
2.3.3机械设备组织
现场施工机械设备结合公司现有设备情况，进行充分市场调查的基础上，确定以何种方式解决，主要包括企业内部调配、当地购置、租赁、由劳务单位自行解决等方式。项目部需及时与公司设备物资部沟通，优先如采用内部调配方式解决；如当地购置或租赁，需组织公开招标的方式确定供应商、供货方式、设备（购置或租赁）单价等情况。
以表格形式说明项目所需各种机械设备（包括主要测量仪器、试验器材）的名称、规格、数量、使用时间段、配置方案思路，及解决方式（既外租、购置、内部调配等方式）。
2.3.4资金准备
综合工程规模、进度计划、业主合同条款等情况，分析项目资金风险情况，以及前期资金的保证方式。
三、项目管理目标
3.1工程进度目标
达到投标承诺、合同进度目标（具体描述），且必须满足公司总进度要求。
3.2工程质量目标
达到投标承诺、合同约定质量标准（具体描述），且必须满足公司质量要求。
3.3安全管理目标
必须满足公司“杜绝因工亡人及重伤事故，杜绝机械设备及火灾事故”要求。
3.4文明施工管理目标
参照投标承诺、合同约定文明施工标准，且必须满足公司质量文明施工要求。明确具体达到（或确保、争创）所在省市文明施工和标准化工地的要求。
3.5成本管理目标
按照不低于投标测算收益率提出收益目标值，确保不出现责任亏损。责任成本基础工作确保达标。确保达到公司变更索赔、结算目标值。
3.6信誉目标
对于铁路工程、公路工程和存在同场竞技情况的项目，需明确具体信誉评价排名目标。
3.7其他管理目标
结合具体工程情况和公司要求，具体描述其他管理目标，比如：环保、技术（科技）等管理目标。
四、项目部组织架构及管理人员配置
4.1项目部组织架构
应说明承担施工的项目部名称，以构架图或表格形式表示组织架构，具体到员工个人的岗位及姓名（须符合公司相关规定）。
4.2项目部人员配置及分工职责
介绍项目（指挥）部的管理人员控制人数。其中要着重明确项目经理（指挥长）、现场经理、项目总工程师（技术负责人）、专职安全员、测量主管、试验主管具体人选，并简单说明分工及岗位职责。
五、主要施工方案
5.1施工流水段划分及总体思路
合理划分施工流水段，组织均衡、连续施工。介绍项目施工总体部署，明确施工组织顺序及工序穿插节点等思路。
5.2主要分项工程施工方案
对工程主要的分项工程施工拟采用方案，如钢筋、模板、混凝土、内支撑、外防护、深基坑等施工方案分别进行简要阐述。
六、工程进度管理
6.1总体进度计划
该项目各单体工程，开工、竣工时间（须满足公司总进度计划要求），并附横道图或网络图说明。
6.2工程施工进度节点计划
分解细化总进度工期目标，明确各施工阶段工期控制目标。比如：地基处理工程、±0.000以下结构工程、结构封顶、联调联试等阶段工期目标。
6.3工程进度控制措施
主要从要素保证、组织管理、内外协调等方面制定详细措施。
七、工程质量及安全文明管理
7.1工程质量管理措施
概述质量保证体系建设，及各阶段质量保证措施。
7.2安全文明施工管理
7.2.1安全文明施工控制要点
7.2.2安全文明施工检查制度
八、工程成本管理措施
8.1编制施工图预算、责任预算和二次分解完成时间。
8.2结合投标报价交底、对业主施工合同和现场实际提出主要变更索赔方向和变更索赔点。
8.3提出成本管理的重点和难点。
8.4按照责任成本管理规定拟完成的体系和制度建设。
8.5拟建立责任成本管理和变更索赔基础工作台账（明细）。
8.6拟进行招标的外部劳务和材料。
8.7严格执行月分析考核制度。
8.8变更索赔、结算方案并按季度更新
九、科技计划
由项目总工程师负责组织实施，在深入研究施工图纸的基础上，分析项目技术难点和特点，把科技创新与工程管理有机结合起来，广泛开展技术攻关，制定项目科技初步计划。
科技计划具体内容包括科技鉴定课题（由省部级科技管理单位组织鉴定的成果）、科技验收课题（由集团公司组织验收的成果）、工法、专利成果、QC小组活动课题、科技论文，以及詹天佑奖、“四新”技术应用、绿色施工示范工程项目申报等计划。
十、项目部存在困难及需公司解决问题
一、项目管理要求：
a)对业务行业背景有一定了解。
b)评估方案的合理性。
c)项目整体管理能力。
二、项目启动前制定项目管理规划大纲：
三、确认业务需求，明确项目方案：
组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。
四、项目启动工作：
组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。 b)供应商给出项目整体开发计划。
五、建立项目管理进度汇报制度：
a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。
b)就项目中需要协调事宜积极对应。
c)项目进度定期向部门领导汇报。
六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制
a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。
b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、研发体系过程管理。
c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。
七、避免因需求频繁变更导致项目延期：
a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。
b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。
c)对业务的需求建立审核制度。
八、项目上线前与业务进行系统功能确认：
业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。
九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。
a)检查关键文档，系统转运维。
b)在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。