绩效考核管理制度范本（通用3篇）
我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
a计划月内加盟商发展情况
b广告投放宣传计划
c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）
②、计划月内直营店管理情况
a目标营业额及提高方法
b门店促销计划
c门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
a市场管理及巡店计划
b加盟商培训开会沟通计划
c市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
a人员培训计划
b新进人员补充拓展培训计划
c加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。
4、资源支持
资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的'资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。
首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
附：表一《月度计划执行反馈表》
部门（管理中心）的由主管副总审批
《管理中心月份工作任务指标计划表》
由总经理审批
第二步、组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资x绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴
本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：
月度工资=基本工资x事务性计划完成情况权重和+绩效工资x任务指标完成情况权重和+福利补贴
副经理（助理）=基本工资+绩效工资x绩效系数
其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。
公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
附：表三《绩效面谈沟通记录表》
第四步、建立绩效考核业绩档案
（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。
（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。
（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。
（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。
绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。
二、季度或半年度考核管理
季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。
以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：
①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。
述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。
一、目的
1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;
2、调动员工积极性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围
1、公司所有部门;
2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期
分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则
1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则
2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用
1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;
2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责
1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象
分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核
(一)考核依据
1、公司年度、月度计划工作;
2、与公司签订的目标管理职责书;
3、公司确定的“物业管理服务标准”;
4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;
5、部门工作职责。
(二)考核资料
1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。
(1)月度计划重点工作(40分)
由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。
(2)服务指标(30分)
由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。
(3)管理指标(20分)
由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。
(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)
2、对职能部门专业公司考核资料
(1)月度计划重点工作(40分)
由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。
(2)日常工作(40分)
由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。
(3)临时工作(10分)
当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。
(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。
以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)
(三)考核结果与绩效工资总额计算
1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数
绩效成绩区间 对应绩效工资系数
分数>97 1。1
93≤分数≤97 1
90≤分数
87≤分数
84≤分数
81≤分数
78≤分数
75≤分数
72≤分数
69≤分数
分数
级名称 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀
良好
达标
待改善
不合格 分数>95 85≤分数≤95 75≤分数
工程技术管理人员是工程建设领域企事业单位中的中坚力量，所以对于工程技术管理人员切身利益相关的考核体系也应该给予充分的重视，在绩效考核制度的应用方面，要加强基层人员对于绩效考核的理念理解、对绩效考核方式给予重视和公平、对绩效考核的成绩也要正确看待，将绩效考核制度的效用最大化。
一、绩效考核制度的概念
绩效考核主要是指一种对于员工工作的效率与成绩进行一定反馈的考核评价机制，它的主要意义在于为企事业单位的人力资源管理提供可靠的依据，促进企事业单位工作效率的整体提升。企事业单位中的绩效考核主要是指根据既定的绩效考核标准和一定的原则来对工作人员进行多方面的评价和考核，包括但不限于工作人员的工作业务成绩、工作行为表现、工作成果反馈及工作业务素质等，考核标准和原则就是绩效考核的制度体现。这些经过绩效考核的数据会成为日后企事业单位进行人力管理与人力调动的重要依据，为职务变动、绩效工资等问题提供一个客观的依据，在单位管理日趋透明化的今天，合理的绩效考核体系和标准就显得尤为重要。
二、工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理原则
在对工程技术管理人员的绩效考核制度设计管理过程中，应当注重以企事业的价值贡献和能够实现的利润最大化为原则，切实体现企事业的用人标准及以企事业的发展为最终评判标准，把工程技术管理人员的业绩作为重要参考坐标系，建立科学合理的绩效考核制度，这种制度要有利于增强工程技术管理人员本身的责任感与危机感，督促他们更加努力地参与到工作当中，确保企事业单位的整体发展，在针对工程技术管理人员的绩效考核制度的设立中，注重以下几个设计原则。
1、业绩主体、量化明显的原则。在绩效考核制度中，员工的工作业绩应该是评价员工工作的最重要指标和依据，在制度的制定中，要注重工作业绩的重要性，把工作人员对单位的贡献和效益做出明确的量化分析与排名，严格按照制度与程序，确保评价制度的透明性与公开性。
2、团结一致，集体为轴的原则。在绩效考核制度的设立中，应该以集体利益的考量为重要原则，确保总体的业绩指标在企事业单位的绩效考核制度之中得到体现，使工程技术管理人员能够根据这个合理的绩效考核制度对自身的工作和集体的要求之间实现更好的协调与规划。
3、区分明显，操作性强的原则。在绩效考核制度的设立与管理中，要注重对于形式主义的预防，对工作实效的重视要大于对考核制度重要形式的重视，对绩效考核制度中的关键点要加以区分对待和强化操作性，使这些关键点变得便于执行，简明扼要，为绩效考核制度的实行提供最大的便利。
4、考核严格，公平至上的原则。在考核的结果分配阶段，由于工程技术管理人员都是根据自身的实际能力进行的工作，所以在绩效考核的结果评比上一定要注重避免平均主义，把效益作为评价标准和对工程技术人员的激励重要参考依据，使得工程技术管理人员更加注重于工作和集体意识的凝聚。
三、工程技术管理人员的具体评价标准应用
工程技术管理人员的具体评价制度应用要确保以单位的工作目标作为导向，结合工程技术管理人员的具体工作流程对员工进行评价，进行评价之后的结果和数据可以在单位中的多方面管理中得到应用。
1、反馈标准。绩效评价制度在工作中的应用主要是成为工程技术管理人员和单位沟通和反馈的一个桥梁，绩效评价制度可以在单位内成为制度化的正常的交流渠道，在绩效评价与考核中，单位要注重对工程技术管理人员的进步和不足进行一定的交流反馈，对员工进行精确到个体的职业发展规划和指导，激发员工的积极性。
2、工资标准。绩效评价制度可以作为工程技术管理人员的工资调整与绩效奖金发放的重要的依据，单位的绩效工资应该与合理的绩效评价制度挂钩，对工作成绩优异的工程技术管理人员要及时给予奖励，从而促进员工的积极性，这些奖励包括绩效工资、基本工资提升及年度奖金，使员工充分认识到进行工作绩效考核的重要性，也会更加积极地参与到绩效考核中去。
3、人事调整与职称评审。在企事业单位管理越来越规范化的今天，人事调整与职称评审必须有一个合理的制度，合理绩效评价制度就是重要的参考依据，也可以说是绩效评价制度最为重要的应用部分。另外，绩效管理的结果还可以应用于对工程管理技术人员的技术培训、职务提升上，从而实现企事业单位的效率、规范发展。
四、结语
工程管理技术人员在从事工程建设领域企事业单位中占有十分重要的地位，所以合理科学的绩效考核制度对于单位来说尤其重要，要对此引起高度重视，对绩效考核制度的制定原则和合理的应用有一定的了解，才能更好地实现管理上的高效率发展。