同志们：
今天把大家请回来，主要讲一个问题---服务。
服务的重要性，我想大家都非常清楚，服务是一个银行的生命!但是我们在座的诸位呢，是不是都做到了像爱护生命一样爱护中行的形象?
银行是企业，它经营的产品是没有差异化的，每家银行的产品都大同小异，基本类似，所不同的只是产品的附加值。那么，客户为什么来我们中行办理业务呢?是来受气的?是来看我们柜员的脸色的?我看没有那么傻的人吧。如果我们不能让他们满意的话，那么，大部分客户下一次肯定是不会和中行打交道了。在他的宣传之下，他身后的上百名潜在客户群也就会离我们中行而去。就邓州市来说，我们的服务水平曾经是最好的，这也给我们带来了回报，在座的大家一定还记得，我行曾经的“四千精神”--“千辛万苦、千言万语、千家万户、千方百计”，自从我们的服务得到广大客户的认可后，我们根本就不需要这么费力了，我们的业务也得到了飞速的发展。所以这两年，我们总认为我们自己的服务水平是一流的，官商作风就又显露出来了，而我们身边的建行、工行、农行却在狠抓服务，努力和我们争抢邓州这块市场。特别是建行，从去年底开始，其服务水平在经过一段时间的阵痛和磨练之后，异军突起，其业务也开始快速增长，直逼我行。请大家不要忘记，我们有五个网点，而他们只有两个。我们的业务说什么都不能掉队，一旦掉队，想追上就难了。建议大家抽时间到建行去参观一下，你可以去办理一笔业务，然后请你看看，他们是怎样为你服务的，请你看看他们的精神面貌、他们的环境卫生、他们的待客接物、他们的举止言谈。这可都是在你身边的、非常现实的例子。
刘行长曾经接到一个表扬电话，说我们一个柜员为其办理业务快速、解释到位。同志们，我们只是做了份内的业务，客户就感到满意了，难道服务对你们来说真得那么难吗?投诉现象难道真得不能避免吗?我们这么多年来，领导们一直都想着大家辛苦、不容易，结果，一部分员工不理解领导的苦心，认为没什么大不了的，“我们行长就在行里，去投诉我吧”，心里想着反正不会少拿一分钱。现在可不一样了，同志们，我们已经股改了，我们已经上市了，大锅饭真的吃不成了，也没得吃了，因为大锅已经被砸烂了。因为你的服务差造成客户流失，造成业务下降，支行不可能容忍你，全行员工也不会愿意跟着你少拿收入，中行这个股份制企业以后也不是那么好混的。今后你的服务质量将直接影响到你的收入。
所以，我们要认真重视起来，这是一次“服务革命”，支行将把服务作为一项“工程”来抓。所谓“革命”，就是把以前不好的彻底推翻，重新塑造我们中行的良好形象。所谓“工程”，就不是一朝一夕之事，而是长期的、持久的工作。也许在这次革命中，我们会有阵痛，会危害我们某些不自觉员工的切身利益，但是为了我们支行的命运，为了我行全体员工的利益，我们必须快速扭转不良作风，快速提高服务质量，从而使我们的业务快速增长。
同志们，只要把“服务革命”进行到底，钞票就是你们的，黄金屋是你们的，红地毯是你们的，葡萄美酒是你们的，奶油面包是你们的……待到山花烂漫时，我们一起笑……
各位领导、代表，大家好!
我对广西华盛集团廖平糖业有限责任公司糖厂的环保工作做一汇报。
在监狱党委、公司领导的重视和环保职能部门的大力支持下，我厂的环保工作又上了一个新台阶。为进一步加强对企业内部环境保护管理工作的领导，公司成立了环保管理工作领导小组，由厂长出任组长、主管生产的副厂长任副组长、各科室主管领导和车间主任为成员，对环保工作进行协调管理。在各级领导的关心重视下，我厂环保工作稳步推进，具体表现在三方面：
第一，在国家环境保护制度执行方面，公司糖厂严格执行环境影响评价制度和环保“三同时”制度;此外，公司内部也建立和完善各项环境管理规章制度。
第二，在专业人才方面，一方面加大对现有环保人员的培训力度，今年已将四名分析检验人员送到南宁市环境监察支队培训;另一方面，公司不断吸引专业环保人才加入到我厂环保工作，聘请专业的环保公司运营污水生化处理系统。
第三，在设施、设备方面，公司在最近三年累计投入1005.8万元进行环保工程建设及配套设施的升级更新，新增的环保设施、设备有：
1、无滤布真空吸滤机三套：替换原来的压滤机，实现了洗滤布水零排放;
2、循环池冷却塔四座：用于冷却冷凝水，提高循环水利用效率;
3、锅炉除尘器三套：除尘效率90%以上，确保烟尘、废气达标排放;
4、锅炉冲灰水回用系统一套：循环利用冲灰水;
5、压榨机和汽轮机冷却水循环系统各一套：循环利用冷却水;
6、清污分流系统一套：实现清、浊液分类排放、分类处理;
7、废水生化处理系统一套：有效降低废水的COD、BOD浓度，确保达标排放。
在节能减排、污染物达标排放和总量控制的框架下，我厂秉承大力发展循环经济、全面推行清洁生产的理念，对资源进行最大限度的循环利用，对污染物进行切实有效的治理和处置，其中：
压榨机、汽轮机冷却水，锅炉冲灰水和冷凝水经处理后均循环利用;桔水出售给酒精厂;洗灌废水、车间卫生用水经生化处理达标后排放;锅炉烟尘经除尘器处理达标后排放;滤泥和锅炉灰全部低价出售给蔗农做肥料;蔗渣大部分用作燃料，其余出售给造纸厂。
根据宾阳县环境保护监测站的监测数据统计得知，20xx年我厂烟气排放总量为 31933.40万标立方米，烟尘排放总量为 25.04吨，平均浓度为：锅炉130mg/m³、锅炉69㎎/m³，全部达标。1#锅炉备用，无排放。废水外排总量为276137.20m³，COD平均浓度为58.67mg/L、悬浮物平均浓度为28.66mg/L，全部达标。
技改项目完成投产至今，我厂各设施运行正常、稳定，未收到群众或当地政府及其它部门关于污染问题的书面投诉或者口头意见。但仍存在一些问题：
1、 废水排放量相对较大。
2、 制炼车偶尔跑糖，导致COD浓度有时偏高。
3、 清污分流渠道有待进一步规范化。
针对以上问题，我厂拟定以下对策：
1、 强化内部管理和技术改造，提高水资源循环利用率，减少新鲜水用量。
2、 强化岗位操作水平，加强设备维修力度，力减跑糖现象，从源头控制污染的产生。
3、 进一步的完善清污分流沟的建设，做到分类排放、分类处理。
环境保护是一项利国利民的千秋大业，我厂将继续加强各项环保制度的落实，强化环保目标管理责任考核，一如既往地坚持做好环保工作，加快建设环境友好型厂区。
同志们：
网点转型是总行为提升邮政储蓄银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作动员大会，目的是进一步落实《推进网点转型工作指导意见》(粤邮银发〔〕552号)以及《关于启动网点转型相关工作的通知》(粤邮银发〔〕597号)两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。
一、网点转型的意义
(一)网点转型是邮储银行城乡协调发展的基础。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融服务，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的发展中利用较低的成本取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通服务显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、服务等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特色的金融服务网络至关重要，这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。
(二)网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的基本条件下，通过在营销能力、服务能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是邮政储蓄银行在市场中立足的重要举措，也是下一步发展的关键环节。
(三)网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务发展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省邮政储蓄银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、服务、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理基础，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升邮政储蓄银行效益的重要保障。
二、网点转型的内容
网点转型工作涉及面广，核心是推广“两个模型、两个标准、三大机制”，加强网点营销能力、服务能力、管理能力建设，同时网点转型各项支撑工作基本到位。具体包括以下四方面工作：
(一)推广两个模型，增强营销能力。网点向营销服务型转型，要针对不同区域网点特点，重点推广两个模型。在城市中心区域，按照总行示范网点建设思路，推广网点销售标准模型。按照数字管理、“大堂制胜”、交叉销售等理念及相关要求，建立一批规模、收入、利润等达到商业银行标准的网点。在其他网点，推广“好邻居”营销模式。重点是在现有基础上，酌情增配资源，在销售管理上统一标准、统一理念，探索邮储银行在社区、商贸市场等的发展模式。
(二)坚持两个标准，提升服务能力。要重点统一两个标准，一方面是统一网点建设标准，要不断完善vi形象设计，优化网点设计和功能配备，满足多层次客户服务与深层次营销的需求，打造邮储银行新形象。争取3年内，完成重点区域支行形象标准化建设。另一方面是统一网点服务标准，要按照“网点分类、客户分层、功能分区、业务分流”的理念，提高现场管理技能，增强非现金业务区的服务能力，并按照网点规范化服务礼仪要求，为客户提供一个清晰、高效、安全、舒适的服务环境。
(三)完善三大机制，提升管理能力。要使网点能力得到提升，必须从以下几个方面狠下工夫，使支行管理水平得到明显提升。首先是强化支行长管理机制。要根据支行盈利状况、业务规模等对支行长实行分类管理、要建设支行长人才梯队、建立支行长准入机制、退出机制以及相应培训制度，使支行长能力得到明显提升。其次要建立起支行资源配备和使用机制。通过推行支行损益核算，在成本费用支配、绩效考核指标、投资配置等方面核定网点的不同类别标准，给予支行长成本费用支配权和人员绩效考核权，对业务发展好的网点优先给予能力建设的支撑，建立网点成本标杆和盈利模式，发挥支行经营的主动性，实现网点由收入中心向利润中心转变。最后要完善支行绩效考核机制。按照商业银行模式，以收入、利润、发展水平为主要考量因素对支行的考核。
(四)做好三大支撑，提供转型保障。为确保网点转型顺利进行，各分行要从网点组织架构、产品研发、信息支撑四个方面提供有效支撑。首先要参照商业银行运作理念，理顺网点组织架构。通过打造管理、营销、营业三个团队，使支行发挥最大的销售及赢利能力，逐步形成以客户为中心的岗位配置及职责分工。其次要加大产品研发。结合基层网点意见，针对重点客户群体的特点，整合现有产品、研发新产品，形成有针对性的产品包和特色产品，为基层网点营销提供有力支撑。最后要加强网点管理。要充分发挥网点视频监控系统、营销管理系统以及即将开发的网点服务评价系统、视频培训系统，提升对支行管理水平。
三、目前网点转型工作取得成效及存在的问题
省行在11月6日发出《关于启动网点转型相关工作的通知》(粤邮银发〔〕597号)之后，全省各二级分行均选定了试点网点，并成立了由行领导牵头的网点转型工作领导小组和工作小组。东莞、佛山、惠州、中山、广州五家分行按照省行人员配备要求为试点网点基本配齐了人员;广州、佛山、东莞三家分行还按照省行要求对试点网点员工进行了初步培训。广州分行更是在分行领导的主持下召开了网点转型启动大会，在个金部成立了三人工作小组，对试点网点人员在全行范围内进行了公开招聘，不等不靠自行联系社会培训机构对员工进行了有针对性的培训，准备了一整套销售工具并付诸实践。但从全省工作推进而言，仍然以下问题，使目前工作进度与预想还存在相当大的差距。
(一)对转型重要性认识不足。从我们了解全省各地转型工作情况来看，除少数分行，大多数分行还是停留在成立领导小组和工作小组层面，很多实质性工作都没有实质性的进展，使工作机构成为虚设机构，从侧面反映出目前很多分行对这项工作的重要性认识不足，仅作为是省行布置的一项任务，没有从战略层面认识网点转型工作。
(二)对转型与发展关系理解不足。网点转型是业务发展的基础，是为了业务更好地发展，在转型工作中，必须将转型融入业务发展整体考虑，才能实现转型的目的和意义。许多分行在处理转型与发展关系中，将二者割裂开来，为转型而转型，从而使转型与发展很难达到统一，资源也无法得到充分利用。
(三)对转型难度考虑不足。网点转型涉及到人事、财务、业务、渠道、科技等各方面的内容，是管理流程的再造，需要各部门在认识上保持高度的统一，在行动上保持高度配合，具有相当大的挑战性。部分分行尽管成立了领导小组和工作小组，但仍是业务部门单打独斗，由于缺乏各种资源性基础条件，使整个工作举步维艰。
(四)对转型关键点把握不足。网点转型的关键点，一方面是网点队伍建设上，要求试点网点必须具有管理团队、营销团队、服务团队，从而在队伍配备上达到银行网点基本要求;二是在网点管理方式上，要求在财务资源分配、人事考核等方面要有全新突破，才可能取得效果。只有把握了这两个关键点，网点转型才可能有实质性的突破。
四、下一阶段网点转型工作的要求
为加快全省网点转型工作进度，现对下一步全省网点转型工作提出几点要求。
(一)加强组织领导，落实工作时间表。网点转型是事关我行长期发展的一项重要工作，各单位要高度重视，加强领导，“一把手”亲自挂帅，分管领导负责，指定部门牵头，各主要部门和试点支行长共同参与。目前全省试点是推进网点转型最为重要的一步，各单位要高度重视试点工作的推进，要指定专人负责上下联系、督促、落实等工作。从目前试点工作来看，很多地市工作已经滞后原来时间进度安排，影响了全省整体工作推进进度。为确保网点转型试点工作推进按原计划顺利推进，请各分行尽快制定工作时间表，参照省行工作制度，建立领导小组、工作小组的例会制度以及相关工作制度，并在15日前将试点工作时间表和制度安排上报省行工作组。
(二)要典型引路，避免“齐步走”。网点转型工作的推进要遵循市场规律，以客户为中心，坚持质量优先，要切实转变观念，避免传统的“齐步走”的做法，有选择、有步骤、有重点地分步推进实施。确保“建一个、成一个”，先保证质量，然后逐步扩大数量。省行考虑到工作难度，根据全省网点状况，重点从树立典型、抓重点的角度出发，提出了分层推进的思路，以总行试点网点、省行试点网点以及“好邻居”推广网点，分层推进，而不要求全省所有网点遍地开花。
(三)落实支撑政策，强化转型保障。以“提高网点销售管理水平”为目标，今天省行计划财务部、人力资源部、个人业务部等各部门将围绕网点转型工作需要，就损益核算、资源配备、销售规范、绩效考核、系统支撑等方面给全省提出指导意见。请各分行能在此基础上进一步细化，大胆探索，各分行要加大资源投入，按照总体的标准，保证对网点足够的人力、财力、资源配备，为网点营销能力的持续提升打下基础。请各分行12月20日前能上报相关政策实施办法和细则。
(四)强化执行到位，确保试点质量。网点转型不可能一蹴而就，总行、省分行研究形成的相关销售模板和配套政策要经历一段时间才能显现效果，各分行重点在于执行。对于上级布置的相关工作，要克服困难、坚决贯彻执行;在不折不扣执行到位的基础上，报上级批准后，可以在部分领域作出适当的改进。目前试点网点人员选拔工作进行非常不理想，关键在于各分行对网点转型重要性认识不足，没有从网点转型的战略高度，克服一切困难去执行。希望各分行能确保12月20日前能根据省行工作要求，强化执行力度，高质量完成试点网点人员选聘工作，以真正培育起能在市场种打拼的网点工作团队，为后续工作奠定基础。
同志们，网点转型是一项艰巨而富有挑战性的工作，是我行网点能力提升的关键环节，希望大家打好这一关键战略，为将广东省分行建设成为现代化商业银行而努力奋斗!